תורת היחסים

אם אתם מנהלים בטח יצא לכם לדבר על תרבות ארגונית. 

סביר להניח שלא פעם שמעתם (או אפילו השמעתם) את המשפט "זו בעיה של תרבות ארגונית", כשהכוונה הייתה לומר על נורמות מסוימות שהן אינן עולות בקנה אחד עם מטרות הארגון. 
פעמים רבות אנחנו מתייחסים לתרבות הארגונית כאל "האופי" של הארגון. 
גם אם זו הגדרה פשטנית במקצת הרי שהיא איננה רחוקה מהאמת ולכן יותר ויותר מנהלים מבינים היום שלתרבות הארגונית השפעה מכריעה על הדרך בה הארגון מבצע (או לא מבצע) את הדברים שלתכליתם הוא קיים.

אלא שהנסיון מראה שגם כאשר ההנהלה מזהה שהאתגרים איתם היא מתמודדת הם תוצאה של התרבות הארגונית, הסיכויים להוביל שינוי מתמשך ובר קיימא אינם גבוהים. במקרים רבים הנהלות רואות בתרבות הארגונית גזרה משמים ופשוט פועלות תחת ההנחה שזה המצב וצריך לעשות את המקסימום במסגרתו. במקרים אחרים, יוחלט על שינוי ארגוני או תהליכי שעשוי להסיט את מוקד הבעיה אבל סביר להניח שלא יפתור אותה.
הסיבה לכך היא זו:
שינוי של התרבות הארגונית כרוך בשינוי יסודי של מערכות היחסים בארגון.
וזה לא עניין פשוט.
החלטה לשנות את התרבות הארגונית היא החלטה על יציאה למסע. מסע ארוך ופתלתל.
מסע נגד הזרם שמתחיל עם מספר קטן של צועדים עקשנים שסוחפים אחריהם אחרים.
מסע שנתיבו עובר בלב מערכות היחסים בארגון.
מסע רווי מהמורות ואתגרים שאין בו קיצורי דרך ואין בו תמרורי הכוונה.

כשמנהלים או הנהלות מספרים לי שיש דברים אצלם בארגון שאי אפשר לשנות כי "זה עניין של תרבות ארגונית", אני מספר להם את סיפורה של קבוצת מנהלים שהיתה לי הזכות לצאת איתה למסע כזה ובסיומו לנשום איתם אויר פסגות.

 מטרת המאמר היא להביא את סיפור המסע ובעיקר ואת התובנות העולות ממנו שמשמשות אותי היום בעבודתי עם ארגונים ומנהלים.

בשנים 2013 – 2016 בעת שהייתי מנהל פיתוח, הוטלה עלי המשימה להוביל פרויקט שמטרתו היתה לכנס את כל גרסאות התוכנה של החברה. הפעילות המרכזית של צוות הפרויקט היתה לבדוק את כל גרסאות התוכנה לפני שחרורן ולתקן את כל הבאגים שנמצאו במהלך בדיקות. בפרויקט השתתפו כ 25-30 מהנדסי פיתוח תוכנה ו 5-10 מהנדסי בדיקות תוכנה מכל קבוצות הפיתוח (היה מקובל שמהנדסי הפיתוח מושאלים לטובת הפעילות למשך מספר חודשים ואז מתחלפים). בתחילת 2014 שוחררה גרסת תכנה מרכזית שפיתוחה ארך 8-10 חודשים. הגרסא שוחררה בהצלחה ובאופן כללי עמדה ביעדים.
אלא שבשחרור הגרסא הזו הושקעו משאבים ניהוליים רבים מאוד שגרמו לדמורליזציה בקרב מנהלי קבוצות הפיתוח והבדיקות (מדובר על מנהלים שניהלו בין 10 ל 20 מהנדסים ודיווחו ישירות לחברי הנהלה), שנדרשו למעורבות גבוהה מאוד בפרויקט.

כדי לתת מושג על רמת המעורבות הניהולית אביא שתי דוגמאות.

1. בכל יום התקיימה פגישה סטאטוס שבמסגרתה נדרשו מנהלי הקבוצות לדווח על מצב הבאגים שהם מתכוונים לפתוח/ לתקן באותו השבוע, על התקדמות העבודה על כל באג ולספק הסברים במידה ולא עמדו ביעדים השבועיים שלהם.
2. כתוצאה מתופעות חוזרות ונשנות של באגים שנפלו בין הכיסאות, הוגדרו תהליכי handshake בין הקבוצות השונות. מנגנוני ה handshake האלה, שמטרתם היתה להבטיח העברת אחריות מסודרת בין הקבוצות השונות, היו מסורבלים, ובפועל יצרו מנגון בירוקרטי שמנע מהעבודה לזרום והצריך מעורבות של מנהלי הקבוצות כמעט בכל אינטראקציה בין הקבוצות.

לאחר שחרור הגרסה קיימתי סדרה של פגישות אישיות עם מנהלי הקבוצות כדי לשמוע מהם איך הם חווים את העבודה בפרויקט.
התשובות שהתקבלו חזרו על עצמם בוריאציות שונות:

• אכפת לכם (להנהלה) רק מהמספרים (של הבאגים) לא באמת מהאיכות של הגרסא
• אני מתוסכל מהתפקיד שלי. לא רציתי להיות מנהל כדי לספור באגים כל היום.
• אני טובע כל היום בניהול באגים ולא מצליח לקדם את הקבוצה שאני מנהל.
• אי אפשר להזיז פה כלום בלי מנהלים.
• מעבירים אלי משימות שברור שהם לא שלי. כולם מחפשים להגיע לישיבה עם מינימום באגים פתוחים.

תגובות המנהלים, שגם אם לא הפתיעו אותי בתכנם, היו דרמתיות בעצמתם ובאותנטיות שלהן והן גרמו לי לתחושה קשה שמשהו בסיסי לא עובד אצלינו.
בעקבות השיחות האישיות עם מנהלי הקבוצות, כינסתי אותם יחד והנחתי לפתחם את הקשיים שהם תיארו באוזניי ושאלתי אותם מה בדעתם לעשות בעניין.
התגובות הראשוניות שיקפו תחושות שנעו על הציר שבין ציניות, מירמור, תסכול וחוסר אונים.
לא אמרתי נואש.
עודדתי אותם להאמין שיש להם את היכולת לשנות את המציאות.

וכך החל להתגבש פורום לא פורמלי של מנהלי קבוצות הפיתוח והבדיקות שבמסגרתו דיברנו על האתגרים התהליכיים של הפרויקט ודנו בהצעות לפתרון.
הנחת העבודה שלנו היתה שהבעיה טמונה בכך שנהלי העבודה אינם מתאימים ולכן נדרש לשנות ולהתאים את נהלי העבודה כדי להתמודד עם האתגרים שתיארתי קודם. ואכן, אט אט התמלאו שרתי החברה במצגות ומסמכים, פרי עיטם של חברי הפורום ובהם ניתוחים מאירי עיניים והמלצות לפעולה.
אני חייב לפרגן להם על כושר ההמצאה והיצירתיות בפתרונות שונים (ואף משונים) שהם הציעו. לא היה רעיון שלא חשבו עליו ולא היתה פרה קדושה שלא נשחטה (במיוחד אם זו היתה הפרה של השכן). כל עוד היינו בשלב ליקוט הרעיונות ולא קיבלנו החלטות דרמתיות הרי שלמעט אירועים יוצאי דופן, האוירה היתה חיובית. ככל שהתקרבנו לשלב ההחלטות והישום האוירה נהייתה יותר מתוחה.
כל הרגשות השליליים שלפני כן כוונו החוצה, פרצו פנימה אל תוך חלל החדר וביתר שאת. קונפליקטים סמויים בין המנהלים ובין הקבוצות שלהם צפו ועלו. ניכר היה שהם היו עסוקים בלהגן על האינטרסים שלהם ואיבדו יכולת להקשיב אחד לשני.
ריח של כישלון עמד באויר.
היינו תקועים.

החלטתי לנסות גישה שונה.
הצעתי להם להפסיק לדבר על תהליכים ונהלים ולהתחיל לדבר על נורמות. התחלנו בזה ששאלתי אותם מהן שלושת הנורמות ההתנהגותיות שהכי מאפיינות את הפרויקט שלנו.
זו היתה תשובתם:

• מאבקי כח
• זריקת אחריות
• העדפת כמות על איכות

 הזמנתי אותם לנסח הצהרה שבו יוגדרו הנורמות שהם היו רוצים שיאפיינו את הפרויקט (מסתבר שקל יותר להגיע להסכמות כאשר מדברים על נורמות ולא על נהלים). הפורום הסכים על הנוסח הבא:

אנחנו מעדיפים:

• שיתוף פעולה וכבוד הדדי על פני פיצול ומאבקים
  
• לקיחת אחריות על פני זריקת אחריות
  
• שיפור מתמיד על פני האשמה וחיפוש אשמים
  
• איכות וכמות על פני כמות בלבד

בשלב הזה ביקשתי שנבחן את כל ההצעות והרעיונות שעלו לאור הנורמות הרצויות שהגדרנו.

אבל ביקשתי עוד דבר. ביקשתי שנתחיל עם זה שנחיל את הנורמות האלה על עצמנו ונקפיד שלפחות בפורום שלנו ננהג על פי העקרונות האלה.

Easier said than done…
ובכל זאת, מרגע שהתחלנו לדבר על נורמות, האוירה בחדר החלה להשתנות.

לא ביום אחד, גם לא בשבוע או בחודש.
זה היה מסע ארוך, רווי מהמורות, אבל כל עוד הקפדנו לקיים את הכללים שניסחנו ולבחון את הנעשה בחדר לאורם, יכולנו לגעת בנקודות מחלוקת מבלי שיהיו פיצוצים ומבלי שאנשים ירגישו שהם מותקפים.
עם הזמן, השינוי חילחל לצוות הפרויקט כולו (נזכיר שמדובר היה בצוות של כ 40 מהנדסים).
שיאו של התהליך היה offsite שבו השתתפו כל אנשי הצוות, שהתחיל בשיחה על הנורמות הרצויות כפי שניסחו המנהלים והמשיך בזה שהמהנדסים עצמם, ישבו יחד והגדירו אלו נהלי עבודה ישרתו אותם כדי לקדם את הפרויקט במסגרת הנורמטיבית שהוגדרה.

עם הזמן רידדנו תהליכים, פישטנו נהלים, נהננו מאמון רב יותר בתוך הצוות, מה שהוביל לעליה בביצועים ולירידה דרמטית במעורבות המנהלים. כעבור שנה ושתי גרסאות יכולנו לציין שינוי דרמתי באופן בו הפרויקט מתנהל:

• הגרסאות משתחררות עם מעורבות מינימלית של מנהלי הקבוצות.
• אין ישיבות יומיות.
• נהלי העבודה פשוטים וקלים יותר.
• בין הקבוצות השונות מתקיים שיתוף הפעולה.
• הצוות עבד ביעילות רבה ומתוך אווירה טובה.
• הצוות מתחזק מנגנון קבוע לשימור חוזקות ושיפור חולשות.

מארגון שהתרבות שלו אופינה על ידי חוסר אמון וחשדנות הפכנו לארגון שהתרבות שלו מאופיינת על ידי אמון, לקיחת אחריות וכבוד הדדי. זה לא היה קל, לעיתים אפילו די קשה. אבל המאמץ היה בהחלט שווה.

תרבות ארגונית

לפני שננתח את התהליך שהתרחש בפרויקט, כמה מילים על תרבות ארגונית ובעיקר על הדרך לשנות אותה.
ניתן למצוא מגוןן של הגדרות למונח תרבות ארגונית. אני מעדיף את ההגדרה הזו:
התרבות הארגונית היא מכלול הערכים, השאיפות והתבניות ההתנהגותיות (נורמות), הגלויות והסמויות, המאפיינות את הארגון.
התרבות הארגונית מושפעת מגורמים רבים ומגוונים, כמו למשל:

1. הסביבה התרבותית של הארגון
2. הזירה המקצועית והעסקית בה הוא פועל
3. הלקוחות, המוצרים ו/או השירותים שהוא מספק
4. ההיסטוריה שלו
5. מערכות היחסים המתקיימות בו

תהליך ההתהווות של התרבות הארגונית הוא כזה שבו הגורמים האלה משפיעים ומושפעים זה ומזה עד שנוצרת נקודת שיווי משקל שבה מתקיים איזון בין כולם.
נח לחשוב על זה כעל משוואה שבה התרבות הארגונית היא פונקציה של כל הפרמטרים האלה.
איך משנים את התרבות הארגונית? פשוט.
משנים פרמטרים במשוואה.

;

אם נבחן את חמשת הפרמטרים (חמשת הגורמים המשפיעים לעיל) נראה שבארבעת הראשונים, מרחב ההשפעה של ההנהלה הוא יחסית מצומצם ואילו בחמישי, מערכות היחסים בארגון, להנהלה יש בהחלט מקום להשפעה.
ולכן זה המקום שבו כדאי למקד את המאמץ.
אם נגרום לשינוי במערכות היחסים בארגון – בסבירות גבוהה מאוד תשתנה התרבות הארגונית.
בכל ארגון קיימות מערכות יחסים רבות (בין העובדים, בין המנהלים, בין קבוצות ומחלקות, בתוך ההנהלה, בין ההנהלה לעובדים וכו').
לא צריך לשנות את כולן. הם קשורות זו בזו ומשפיעות זו על זו.

כשמשנים את הבסיס של מערכת יחסים אחת באופן משמעותי, תהיה לדבר השפעה סביבתית על היחסים כולם.
תחשבו על ארגון שהיחסים בתוך ההנהלה שלו מאופיינים בתחרות וחוסר אמון.
אין ספק שתהיה לכך השפעה על כל מערכות היחסים בארגון, מה שיוביל לתרבות ארגונית מסוימת.
אם בצורה כלשהיא בסיס היחסים בהנהלה ישתנה ויהיה מבוסס על אמון הדדי ושיתוף פעולה, מערכות היחסים האחרות בארגון לא תוכלנה להישאר אדישות. הן תתארגנה בהתאם למצב החדש, מה שיוביל עם הזמן להיווצרותה של תרבות ארגונית חדשה.
וזו הטענה המרכזית של המאמר: שינוי של התרבות הארגונית כרוך בשינוי יסודי של מערכת/מערכות יחסים.

המכבסה
בתחילת הדרך היחסים בתוך הפרויקט שלנו אופיינו בחוסר אמון וחשדנות.
מה שיצר נורמות (תבנית התנהגותיות) שתוארו על ידי מנהלי הקבוצות כמאבקי כח, זריקת אחריות והעדפת כמות על איכות.
נהלי העבודה המורכבים והבירוקרטיים שהתפתחו עם הזמן היו למעשה תגובה לנורמות האלו.
המנהלים השתמשו בנהלים כדי להגן על האינטרס של הקבוצות שלהם.
כשאתה פועל בסביבה שאין בה לקיחת אחריות, טבעי שתרצה להגן על האינטרס שלך באמצעות נהלים קשיחים שימנעו מצב שמפילים עליך תיקים.
אבל יש פה משהו עמוק יותר.
נהלי העבודה, חוץ מזה שהם מנגנון שנועד להגן על האינטרסים הם גם "מכבסה". מכבסה שנועדה "להלבין" את האופן בו אנחנו פועלים ולהקל עלינו להתנהג על פי קודים שלא נח לנו לחשוב שאנחנו פועלים לפיהם.

תחשבו על הסיטואציה הבאה:
נתתם לעובד שלכם משימה חשובה ואחרי כמה שעות הוא אומר לכם שצוות אחר רוצה להעביר לו טיפול בבעיית שדה דחופה. אתם בודקים ורואים שבמערכת לא מולאו כל הנתונים על הבעיה כפי שמגדיר הנוהל. איזה משפט הייתם מרגישים יותר נח לומר לעובד שלכם:
"יש נוהל ברור איך מעבירים טיפול בבעית שדה בין קבוצות. תמשיך לעבוד על מה שביקשתי ממך עד שכל הנתונים ימולאו לפי הנוהל"
או
"תהיה ראש קטן, כרגע הבעיה באחריות מישהו אחר. תנסה להתחמק כמה שאפשר ותתמקד במשימה שנתתי לך"
סביר להניח שתרגישו נח יותר עם המשפט הראשון למרות שבסאב טקסט אמרתם את השני.
ומכיוון שאנחנו לא מסוגלים להסתכל לעובדים שלנו (ולעצמנו) בעינים ולדרוש מהם להיות ראש קטן אז אנחנו משתמשים במכבסה: תיצמד לנוהל.
שיח ממוקד נורמות חושף את תרמית המכבסה. הוא כופה עלינו לבחון את מה שאנחנו אומרים ועושים דרך הנורמות שהם מייצגים. הוא גורם לנו להיות מודעים למשמעות הנורמטיבית של המעשים שלנו. עצם הדיבור על נורמות הפגיש את מנהלי הקבוצות עם הפער בין הנורמות שהם היו רוצים לייצג ובין האופן בו הם פועלים.

כשהם החלו לתפוס את המציאות היום יומית בפרויקט דרך משקפיים של שיח ממוקד נורמות הם כבר לא הרגישו נח להיצמד לנהלים שהיו התוצר של הנורמות האלו. כך יכולנו להגדיר נהלי עבודה שמתאימים לנורמות שהגדרנו ולהיפרד מנהלים שרק שירתו את חוסר האמון והחשדנות. עברנו משיח ממוקד נהלים לשיח ממוקד נורמות. בפועל התייחסנו לאותם אתגרים אבל הפוקוס היה שונה. הנחת העבודה המקורית שלנו, שאם הבעיה קשורה לנהלים אז הפתרון נמצא בנהלים, התבררה כמוטעית.

השינוי החל כשבמקום להתמקד בנהלים, בחרנו לדבר על נורמות. 
כשמדברים על נהלים, שואלים איך נבצע את העבודה.
כשמדברים על נורמות, שואלים איזה אנשים אנחנו רוצים להיות כשאנחנו עובדים.
כשמדברים על נהלים, השפה היא תוצאתית.
כשמדברים על נורמות, השפה היא חינוכית.
כשמדברים על נהלים ותהליכים, מה שעומד במרכז הוא יעדים.
כשמדברים על נורמות, מה שעומד במרכז הוא יחסים.
ככל שמנהלי הקבוצות השתמשו יותר בשיח ממוקד נורמות, חומות החשדנות בינהם החלו להתפורר.
שיח הנורמות קילף את שכבת ההגנה שלהם מה שיצר בתוך צוות המנהלים אינטימיות ואמון.

אחת מנקודות השיא היתה כאשר אחד המנהלים, שבתחילת התהליך היה מאוד הגנתי ולוחמני וספג לא מעט חיצי ביקורת, דיבר בכנות על האתגרים של הקבוצה שלו לנוכח החילופים הרבים שהיו בה ועל כך שהוא זקוק לעזרתם של המנהלים האחרים כדי לסייע לו לסגור את פערי הידע שנוצרו בה.
הפורום איפשר לו להסיר הגנות ולהיות פגיע ובכל זאת להרגיש מוגן.
וזה המקום בו קורה השינוי.
כשמשהו בסיסי משתנה במערכת יחסים מרכזית בארגון (במקרה הזה בין מנהלי הקבוצות), נוצרת השפעה בכל הכיוונים וכל מארג היחסים בארגון מתארגן מחדש.
וכאמור, מערכות היחסים בארגון הם הגורם שדרכו ניתן להשפיע על התרבות הארגונית.

סיכום:

ניתן ורצוי לשנות את התרבות הארגונית אם היא מעכבת את הארגון מלהגשים את מטרותיו.
זה לא תהליך קל. הוא עשוי להיות ארוך ודורש סבלנות ויכולת הכלה של הקשיים שצצים לאורך הדרך, אבל לשינוי כזה עשויה להיות השפעה משמעותית על הביצועים של הארגון ועל ה well being של העובדים והמנהלים.
כך ששוה לנסות!
אם החלטתם לצאת למסע הזה, הנה מספר עקרונות שיסייעו לכם בדרך:

1. זהו את מערכת היחסים שבה נכון להתמקד

האנשים שבמוקד מערכת היחסים הזו יהיו השותפים הראשונים שלכם למסע.

תשקיעו בהם.

2. שיח ממוקד נורמות

חישפו את תרמית "המכבסה".

תשאירו את הנהלים לשלב מאוחר יותר.

3. חשוב ליצור מסגרות בהן יתאפשר שיח כזה

זה לא יקרה מעצמו.

פנו מקום ביומן למפגשים קבועים שבהם מדברים על נורמות.

את הנורמות הרצויות ראוי להחיל בראש וראשונה על המסגרות האלו.

אל תתביישו לעורר השראה באנשים, תשאירו את הציניות בחוץ.

4. השנוי לא יכול להיות כפוי

האנשים המרכזיים צריכים לעבור תהליך – וזו צריכה להיות בחירה שלהם!

אפשר (לנסות) לכפות נהלים ותהליכים, אי אפשר לכפות נורמות.

5. תהיו קשובים לקצב של האנשים שצועדים איתכם במסע

לאנשים שונים קצב שונה – גלו רגישות.

זה הולך לקחת זמן וצפויים לכם בדרך משברים.

סביר שיהיו התנגדויות. זה טבעי.

אל תנסו לדכא את ההתנגדויות – תנסו ללמוד מהן ולעבוד איתן.

זיכרו ש:

שינוי של התרבות הארגונית כרוך בשינוי יסודי של מערכת/מערכות היחסים בארגון.