על גאומטריה ופוליטיקה

התקדמתם ואתם עומדים להיכנס לתפקיד ניהולי.
ברכות!
אחרי שחגגתם, שווה לעצור ולהשקיע מחשבה על הכניסה לתפקיד.
ספוילר: זה לא הולך להיות טיול בפארק.
כמנהלים תגלו שאתם נמצאו במרכזו של משולש.
משולש, שבקודקודיו נמצאים אלו שיהיו מעתה הגורמים המשפיעים ביותר על עולמכם המקצועי וממילא על הצלחתכם בתפקיד:

• המנהל שלכם
• המקבילים שלכם
• וכמובן... העובדים שאתם עומדים לנהל

ועכשיו (במידה ואתם זוכרים את שיעורי הגאומטריה מהתיכון) נשאלת השאלה עד כמה המשולש הזה יהיה עבורכם משולש חוסם.
או במילים אחרות, האם תצליחו לייצר לעצמכם מרחב בין הציפיות, הכוחות והאינטרסים הרבים המתקיימים סביבכם.
מרחב שבו תביאו לידי ביטוי את מה שאתם מצפים מעצמכם בתפקיד.
מניסיוני בליווי מנהלים, אני יכול לומר שבמידה רבה, ההצלחה שלכם כמנהלים תלויה ביכולת שלכם לייצר את המרחב הזה, שאני קורא לו המרחב הניהולי.
במאמר הזה אני רוצה להתייחס לדינמיקה שמתרחשת סביב כניסה של מנהל חדש לתפקיד ועל האופן בו אני מציע למנהלים לנהל את התהליך הזה.

המרחב הניהולי
בואו נבחן מה קורה בכל אחד משלושת קודקודי המשולש.

המנהל שלכם
למנהל שגייס או קידם אתכם לתפקיד יש ודאי ציפיות גבוהות מכם
(אם הוא מנהל טוב, הוא גם יחלוק אותם איתכם).
אלא שמעבר למה שהוא יאמר (או לא יאמר) על התפקיד הפורמלי שלכם, עליכם לדעת שהיחסים בינכם יושפעו לא מעט מהציפיות הלא פורמליות והלא מודעות שלו מהתפקיד שלכם כעובדים שלו - אחרי הכל אתם האנשים שהופכים אותו למנהל.
למשל: 
איזה יחסים הוא רוצה שישררו בינכם
מפקד-פקוד?
אב-בן?
אח בוגר ואח צעיר?
הוא רוצה שתשלימו אותו?
תעריצו אותו?
תאתגרו אותו?
תייצרו לו שקט תעשייתי?
הקידום שלכם הוא חלק מהדרמה האישית שלו, מה שאומר שברגע זה הפכתם להיות פיונים על לוח המשחק שלו
שוב, ברכות!

המקבילים שלכם
לקבוצת המקבילים שלכם תהיה השפעה משמעותית על תיפקודכם.
כשאני אומר מקבילים, אני מתכוון בעיקר לאלו שמדווחים גם הם למנהל שלכם אבל במידה רבה גם לכל קבוצת השווים בארגון או לפחות לאלה שיש להם אינטרס כזה או אחר בפעילות שאתם מנהלים.

יש מצב שבפגישת המנהלים הראשונה שלכם יהיה מי שיגיד לכם שמקובל שמי שמצטרף מביא עוגה.
הוא עשוי להיות צודק בקשר לעוגה אבל מה שהוא באמת אומר לכם זה שלא תשכחו מי היה פה קודם.
ולמה שהוא יאמר את זה?
כי מרגע זה אתם בתחרות.
תחרות על מה?
You name it.
תחרות על זמן, משאבים, אפשרויות קידום...
על השפעה בארגון, תשומת הלב של המנהל, הפופולריות בקרב העובדים וכו'
אם זה לא היה ברור, אתם פיונים גם על לוח המשחק של כל אחד מהמקבילים שלכם.

העובדים שלכם.
לעובדים שלכם יש ציפיות משלהם עבורכם.
והם לא בהכרח מתואמים ביניהם, מה שאומר שעבור כל אחד מהם אתם אמורים למלא תפקיד אחר.
חלק ירצו אתכם בתפקיד המנטור
וחלק רואים בכם סדרני עבודה
חלק מחפשים מישהו שיקשיב להם
וחלק רק רוצה שיעזבו אותו בשקט
חלק מעוניינים במנהיג
וחלק בחבר 
ויש את אלה שבכלל חושבים שהם היו צריכים להיות בכסא שלכם...

פוליטיקה ארגונית - שאלה של יחסים
לא מעט מילים, וטרם הזכרנו אתכם.
את הציפיות שלכם מהפוזיציה החדשה
מה אתם רוצים להביא לתפקיד
ומה אתם רוצים לקבל...
אם נחזור למשולש שלנו, תחשבו עליו כעל מרחב שאתם במרכזו ופועלים בו כוחות רבים, לא מסונכרנים, לא מתואמים, גלויים וסמויים.

חגיגה!

כדי להתמצא במרחב הזה ולהתקדם אל עבר המטרות שלכם יש להבין את כללי המשחק.
למשחק, אגב, קוראים פוליטיקה ארגונית.
הביטוי הזה, פוליטיקה ארגונית, סובל מיחסי ציבור גרועים אבל אני דווקא מאוד אוהב אותו.
המשמעות של פוליטיקה ארגונית היא ניהול יחסים.
ארגון מורכב מאוסף של אנשים וקבוצות. הדלק שמניע אותו הוא היחסים המתקיימים בין אותם אנשים וקבוצות.
ככל שהפוזיציה הניהולית בכירה יותר, כך רשת האינטרסים והכוחות הפועלים בסביבת המנהל סבוכה יותר וממילא מערכות היחסים שהוא צריך לנהל רבות ומורכבות יותר.

וזו נקודה מרכזית שכל מנהל חייב לזכור - אחת המשימות המרכזיות שלו היא לנהל את היחסים במשולש.

כניסה לתפקיד - קונצרט
מה כל זה אומר על כניסה לתפקיד חדש ואיך הולכים עם זה למכולת?

תדמיינו את הסיטואציה הבאה:
הופעה.
הרבה אנשים.
צפוף.
הגעתם אחרונים וחבר שלכם נמצא קרוב לבמה, מחכה שתצטרפו אליו.
אתם מנסים לפלס את דרככם בקהל.
מה יקרה?
תצטרכו להתחכך, להידחק ולהידחף
כנראה שתדרכו, תמעדו ואולי תפלו
מישהו יתעצבן, מישהו ירטן
אתם תילחצו, תכעסו, תתנצלו
ואם אתם נחושים ואלת המזל לצידכם בסוף גם תגיעו.
קצת לחוצים, עם שובל של נפגעים בדרך אבל אם ההופעה טובה, אתם תהיו בסדר.

כך נראית, הרבה פעמים, התמקמות בתפקיד ניהולי.
רצופה במעידות, פגיעות, התנצלויות, ושובל של נפגעים.

מה עושים?

הפתרון טמון, כאמור, ביצירה של מרחב ניהולי.
מרחב שיאפשר לכם להכיר את עצמכם עצמכם בתפקיד.
מרחב שתרגישו בו נח למעוד ולטעות מבלי לגרום לאירוע רב נפגעים.
נחזור לרגע להופעה.
תתארו לכם שברגע שהייתם נכנסים לאולם, האמן על הבמה היה עוצר את ההופעה, מספר לכולם שבאתם, שמקומכם הוא עם החבר ליד הבמה ושהוא מבקש מכולם לעזור לכם להגיע לשם בקלות.
נניח גם, שבדרכם הייתם מסבירים למי שפיספס, מי אתם ולמה אתם מבקשים לעבור וכשאתם חולפים על פני האנשים, הייתם מגלים הבנה אמיתית לאי הנוחות שנגרמת להם.
יש מצב שמה שהיה קורה במצב כזה זה שהיה נפתח לפניכם מין שביל אנושי שבו אתם עוברים בקצב שלכם, במסלול שלכם, עם מינימום נפגעים.
בלי להתחכך או לדרוך
בלי לפגוע או להיפגע
בלי לחץ וכעסים (טוב, אולי לא ממש בלי, רק קצת)
והבונוס הוא שכנראה גם הייתם מגיעים למחוז חפצכם מהר יותר.
מה קרה?
האמירות של האמן על הבמה ושלכם על רצפת האולם, יצרו עבורכם את מרחב הביניים שבו התאפשר לכם לעבור את תהליך ההתמקמות מבלי שאתם והסביבה עסוקים בקונפליקטים שתהליך כזה עלול ליצור.
לפעמים קוראים לזה תיאום ציפיות.
אני מעדיף את הביטוי תיאום צרכים.
תוודאו שהוא נמצא תמיד בארגז הכלים (זה עם המדבקה פוליטיקה ארגונית).

אחת העצות המרכזיות שאני נותן למנהלים שאני מלווה היא שכשאתם נכנסים לתפקיד ניהולי חדש, צריכות להיות לכם בראש שלוש רשימות:

• הציפיות שלכם מעצמכם 
• מה אתם צריכים משלשות קודקודי המשולש על מנת לעמוד בציפיות שלכם
• מה קודקודי המשולש הניהולי שלכם צריכים ממכם על מנת לעמוד בציפיות שלהם מעצמם

מעבר לזה שיהיו לכם את הרשימות האלה, מה שחשוב הוא לקיים דיאלוג רצוף בתוך המשולש הניהולי שלכם סביב הרשימות האלה.
עצם הדיאלוג יאפשר לכם את ליצר את המרחב שאתם זקוקים לו על מנת להתמקם.
תיאום הציפיות והצרכים עם שלושת קודקודי המשולש הוא קריטי בכניסה לתפקיד אבל הוא חשוב מאוד גם בהמשך.
אם תקפידו לקיימו כדבר שבשגרה, הוא יעניק לכם את המרחב שאתם צריכים כדי לשמור שהמשולש שאתם במרכזו לא יהפוך למשולש חוסם.