הובלת שינויים על סיפו של הכאוס

השינוי השתנה אומר גארי האמל. 

שתי מילים שמקפלות בתוכן את אחת ההדרמות הגדולות של העידן החדש. 

השינוי השתנה ועכשיו אנחנו צריכים ללמוד מחדש להתמודד עם שינויים ובעיקר לדעת איך להוביל אותם. 

טכנולוגיה שמתפתחת בקצב שלא היה כמותו, כמויות מידע בלתי נתפסות מציפות אותנו, שינויים חברתיים מתרחשים סביבנו במהירות מסחררת, כל אלה יוצרים מציאות משתנה כשקצב השינוי עצמו הולך וגובר באופן שהאנושות לא ידעה כמותו. 

בתוך המציאות הזו, השוק העסקי הופך לתחרותי וקשה מאי פעם. על מנת להצליח, נדרשת התאמה קבועה ומתמשכת של האופן בו ארגונים מייצרים ערך ללקוחותיהם עם הסביבה והתנאים בהם הם פועלים. ארגונים נדרשים לרמה גבוהה של גמישות בתנועה. או אם תרצו - הם צריכים להמציא את עצמם כל יום מחדש.

התכונה הזו נקראת אג'יליות. 

לתקופה הזו אני קורא לזה העידן האג'ילי.

הבעיה היא שעקרונות הניהול והתפיסות הארגוניות של המאה ה 20 אינן מתאימות לעידן האג'ילי. העידן האג'ילי מחייב תפיסה חדשה. תפיסה שקוראת תיגר על פרדיגמות קלסיות ומציעה דרכים חדשות להובלת שינויים.  במאמרי הארגון האגי'לי עסקתי במרכיבים התרבותיים הנדרשים לארגון כדי להצליח בעידן האג'ילי. במאמר הנוכחי אני רוצה לעמוד על הקשר שבין תפיסת העולם האג'ילית לבין עקרונות מרכזיים בתורת הכאוס. אני מוצא שהחיבור הזה מעמיד את המושג אג'יליות על יסודות עמוקים יותר ומזמין הרחבה של פרקטיקות אג'יליות להובלת שינויים. במאמר אסביר מדוע התהליך הקלסי של הובלת שינוי איננו מתאים לעידן האג'ילי, כיצד המושגים complexity ו self-organization שלקוחים מתורת הכאוס יכולים לשמש בסיס לפרקטיקות אג'יליות ואיך ניתן לעורר חדשנות ויצירתיות כדי להצליח בהובלת שינויים ארגוניים.

כדי לבחון את התפיסה שאני מציג, אנתח סיפור מקרה של ארגון דמיוני שבדיתי מלבי לצורך המאמר הזה.

בשלב הראשון אביא את המקרה עם ניתוח קצר של התופעה הארגונית, לאחר מכן אבחן את המקרה באמצעות מודלים ארגוניים קלסיים להובלת שינויים ולסיום ארחיב מעט על מושגים מרכזיים מתורת הכאוס ואבחן לאורם את המשמעות של הובלת שינויים.

1.  סיפורה של AgriSys Technologies

זהו סיפור דמיוני, כל קשר בינו לבין ארגונים שאתם מכירים הוא על אחריותכם בלבד

AgriSys Technologies היא חברה ישראלית שמפתחת, מייצרת ומוכרת מערכת טכנולוגיות בתחום החקלאות בכל העולם.

היא הוקמה ב 2002 על ידי שני יזמים צעירים שזיהו פוטנציאל עסקי לא ממומש. ב 2004 זכתה לראשונה במכרז של משרד החקלאות הברזילאי. ב 2007 הקימה את המשרד הראשון מחוץ לישראל והחל מ 2009 היא חברה ציבורית. מאז היא נהנתה ממגמת גידול ברב הפרמטרים העסקיים (מספר עובדים, שווי שוק, הכנסות, רווחים ונתח השוק). המוצרים ש AgriSys Technologies פיתחה ויצרה נמכרו בהצלחה ברחבי העולם ובשיאה מנתה החברה 650 עובדים ברחבי העולם כשחצי מהם בישראל. הלקוחות היו מרוצים והם הכניסו עוד ועוד דרישות מהמוצרים, שיצרו  עוד ועוד עבודה למחלקות הפיתוח, השיווק, המוצר, ההנדסה והייצור, שהיו מוכוונים באופן טוטלי לתת מענה לדרישות השוק.

העננים החלו להתקדר אי שם בשלהי 2016.

שחקנים חדשים נכנסו למגרש והחלו לנגוס בנתח השוק של AgriSys Technologies. בנוסף, הצורך לתת מענה מהיר לדרישות המשתנות של השוק, הפעיל על הנהלת החברה לחץ כבד שחלחל לכל שכבות הארגון. הלחץ הזה הפך אצל חלק מהמנהלים והעובדים לתחושה של כאוס ובילבול. הם חשו שלהנהלה אין דרך ברורה, שהיא בעיקר מגיבה לשוק ולא מובילה אותו, שהם (העובדים) מדלגים בין משימות ולא מביאים את הפוטנציאל שלהם לידי מימוש ושבסופו של יום הם עושים יותר ויותר מאותו הדבר – רק שעם הזמן זה נהיה מסורבל וכבד יותר. בערך באותה תקופה, הביטוי שימור עובדים החל לככב בישיבות ההנהלה, כאשר סמנכ"ל ה HR ומנהלים אחרים מתארים קושי גובר והולך לגייס ולשמר עובדים איכותיים.

ברבעון הראשון של 2017 חוותה החברה לראשונה בתולדותיה שינוי מגמה בתוצאות העסקיות והמניה שלה הגיבה בצניחה. ברבעון השלישי של 2017, בעקבות התחזקות המגמה השלילית ובעקבות תחזיות פסימיות לתוצאות השנתיות, בוצע תהליך restructuring שכלל שינוי ארגוני דרמתי שבמהלכו הוחלפו חלק מחברי ההנהלה, פרויקטים נסגרו, מחלקות אוחדו והשיא, פיטורים של 10% מעובדי החברה. ברבעון השני של 2018, אחרי המשך המגמה השלילית, ה board החליף את המנכ"ל ואת רב חברי ההנהלה.

חודשיים אחרי סבב המינויים בהנהלה נחת בתיבות הדואר של כל העובדים בחברה מייל שמזמין אותם לסמינר של יומיים תחת הכותרת:

"How we make AgriSYS technologies great again?"

עד כאן הסיפור!

מי שהסיפור של AgriSys Technologies נשמע לו מוכר, שיקום.

תודה!

הקהל מתבקש לשבת.

זה אכן מקרה קלסי של חברות שנמצאות בצמיחה מהירה. הן נאלצות לעבור תהליך שאני קורא לו  לצלוח את ההצלחה. מספר הלקוחות הגדל והולך, הופך את ניהול החברה לאתגר מורכב. הגידול במצבת כח האדם, שנועד לעזור לחברה להתמודד עם האתגר, הופך אותה מסורבלת יותר. שכבת הניהול מתעבה, גופי מטה מוקמים והופכים יותר ויותר מעורבים בתהליכי העבודה השוטפים. ובשורה התחתונה: כמות האינטראקציות הבין אישיות והבין מערכתיות פר יחידת תוצר גדל משמעותית. וכך במקום להיות מהיר ותגובתי יותר, הארגון הופך איטי יותר. העניין הוא שהאטיות לא מתבטאת רק בתגובתיות ללקוחות אלא גם - וזו בעיני הבעיה המרכזית - ביכולת של הארגון להוביל שינויים ולהתאים את האופן בו הוא פועל.

2. ניתוח המקרה לאור מודלים קלסיים להובלת שינויים

אם נחשוב על אינטראקציות בין אישיות ובין מערכתיות בארגון כעל כוחות שפועלים בכיוונים שונים, אפשר לתאר את הפעילות הארגונית כמארג כוחות מורכב וסבוך. ככל שהארגון גדל, מארג הכוחות הזה נעשה יותר ויותר צפוף עד שהוא מגיע למצב של סטטוס קוו בין כל הכוחות. משיעורי הפיזיקה אתם בטח זוכרים שכאשר שקול הכוחות על מערכת שווה לאפס היא תמשיך לנוע במהירות קבועה באותו כיוון. אותו פרינציפ חל גם על ארגונים. המצב בו מתקיים סטטוס קוו בין כל הכוחות בארגון נקרא שיווי משקל ארגוני . בהרצאות שלי אני אוהב להשתמש בשקף הזה כדי לתאר אותו:

לארגונים נטייה חזקה להתארגן סביב מצב של שיווי משקל.

נקודת שיווי המשקל הארגוני היא הנקודה בה הארגון מסוגל לעשות את מה שהוא התרגל לעשות במינימום אנרגיה.  

במצב של שיווי משקל ארגוני, דרגות החופש של הארגון קטנות והוא מאבד מהגמישות שלו. ולכן נדרשת השקעה של אנרגיה רבה כדי להוציא את הארגון מהמצב הזה. הוא נע בכוח האינרציה בכיוון מסוים ללא יכולת לשנות כיוון.

לי זה מזכיר טייס אוטומטי.

לא בכדי הרגישו חלק מהעובדים והמנהלים שלהנהלה אין דרך והיא מגיבה במקום להוביל. במצב של שיווי משקל ארגוני , הארגון יצליח לבצע רק שינויים אפיזודיים שיעזרו לשמור על מצב של מינימום אנרגיה. בדרך כלל אלו יהיו שינויים במודל ההפעלה, בטקטיקה היום יומיות, כתגובה למצבים. שיווי משקל ארגוני הוא ה Comfort zone של הארגון והוא כל כך נח עד שיש ארגונים שלא יצליחו לצאת ממנו גם כשהם מזהים איום מוחשי מתקרב (זוכרים את הצפרדע המסכנה שמתבשלת לאיטה בסיר ולא מנסה לקפוץ ממנו עד שכבר מאוחר מדי?).

יש ארגונים, כמו AgriSys Technologies, שבשלב מסוים קפצה מהסיר והגיבה בפעולה דרמתית - ה restructuring.

במונחים של שיווי המשקל הארגוני, נאמר ש restructuring היה ניסיון לאלץ את הכוחות הפועלים בארגון להתארגן בצורה חדשה. שינוי של מבנה ארגוני, קיצוץ בכוח אדם ואיחוד של יחידות עבודה, יגרמו בהכרח להיווצרות של מארג כוחות שונה מזה שהיה קודם. ההנחה היא שהתהליך של ארגון הכוחות מחדש ירחיק את הארגון ממצב שיווי משקל, יגדיל את דרגות חופש ובסופו של דבר יאפשר תנועה ושינוי כיוון שאחריו הארגון יכנס לשיווי משקל ארגוני חדש. זהו המודל הקלסי שארגונים השתמשו ומשתמשים בו כדי להוביל שינויים ולהתאים את עצמם למציאות שמשתנה סביבם. הוא מורכב ממספר צעדים פשוטים:

1. שיווי משקל - הארגון משייט על טייס אוטומטי
2. ההנהלה מזהה איום חיצוני ולוקחת את ההגה לידיים
3. ההנהלה מתכנסת בסודיות לגבש אסטרטגיה להתמודדות עם האיום
4. ההנהלה מובילה שינוי ארגוני 
5. שיווי משקל חדש - חזרה לטייס האוטומטי

נשמע הגיוני, לא?

אז למה - אתם בטח שואלים - זה לא עבד לחברים מ AgriSys Technologies? למה אחרי ה Restructuring ביצועי החברה המשיכו לרדת?

שאלה מצוינת. את התשובה נפתח בתמונה אחת ונמשיך באלף מילים

{רמז: בדרך לשינוי ההנהלה איבדה את העובדים)

בעידן האג'ילי ארגונים לא יכולים להרשות לעצמם להשתמש במודל שתיארתי. כשארגון תקוע לאורך זמן במצב של שיווי משקל הוא פוגע במחוברות  של העובדים וביצירתיות שלהם. ללא המחוברות והיצירתיות של העובדים הארגון מאבד את הנכס המרכזי של ארגונים בעידן האג'ילי - החדשנות.  ובמציאות הדינמית שלנו, לארגונים שאיבדו את החדשנות שלהם אין סיכוי לשרוד לאורך זמן. בעידן האג'ילי, עלינו לאמץ מודל שונה להתמודדות עם אתגרים והובלת שינויים. המודל הזה הוא תורת הכאוס, שהתפתחה בשלהי המאה הקודמת.

3. מושגים מרכזיים מתורת הכאוס והובלת שינויים בעידן האג'ילי  

אחד המושגים המרכזיים בתורת הכאוס הוא Complexity - סיבוכיות . ב 2007 פיתח דיויד סנודן את ה Cynefin Model, מסגרת שנועדה לעזור למקבלי החלטות לבסס את החלטותיהם על בסיס רמת ה complexity של המצב בו הם נתונים. הוא סיווג ארבעה מצבי complexity המאופיינים על פי הקשר שבין פעולה ותוצאה.

1. Simple - הקשר בין פעולה לתוצאה ידוע
2. Complicated - הקשר בין פעולה לתוצאה ניתן לידיעה מראש
3. Complex - הקשר בין פעולה לתוצאה ניתן לידיעה רק בדיעבד
4. Chaotic - אין ברמת המערכת קשר בין פעולה לתוצאה

בשני המצבים הראשונים (simple ו complicated),מנהלים מתמודדים עם מה שרונלד חפץ כינה technical challenges , כלומר בעיות שהידע הנדרש לפתרונן נמצא או יכול להימצא בהישג יד. לעומת זאת, את האתגרים בשני המצבים האחרונים (complex ו chaotic), הוא מכנה adaptive challenges, אלו הם אתגרים שאין דרך לדעת מראש מהו הפתרון עבורם. אם נבחן את המקרה של AgriSYS Technologies במונחים שטבע חפץ, הרי שהנהלת החברה התייחסה לאתגרים שלה כ technical challanges  כשלמעשה הם היו Adaptive challanges. או במילים שלו: 

The greatest single leadership failure:   

treating adaptive challenges like technical challnages   Ronald Heifetz

עכשיו אתם בטח שואלים את עצמכם: אז איך ארגון אמור להתמודד עם Adaptive challenges? איך מנהלים אמורים לדעת מה לעשות במציאות שבה הקשר בין פעולה לתוצאה יכול להיוודע רק בדיעבד (אם בכלל)?

התשובה הקצרה היא שהם לא אמורים לדעת מה לעשות, הם אמורים לנסות ולבדוק מה עובד ומה לא (אג'יליות, כבר אמרנו?) - וכדי ללמוד איך ליישם את זה אני ממליץ לכם להכיר את הCynefin Model שהזכרתי. 

התשובה הארוכה קשורה למושג מרכזי נוסף בתורת הכאוס: Self-Organization . הרעיון מאחורי Self-Organization  הוא, שבהינתן תנאים מסוימים, מערכות מורכבות שנמצאות על סף כאוס (= רחוקה משיווי משקל) יכולות להתארגן באופן עצמאי בסדר חדש. יש נקודה מסוימת על סף הכאוס שבה הסדר הקיים מתפרק והכוחות הפנימיים של המערכת מתארגנים עצמאית בסדר חדש. מה שמאפיין את התהליך הזה של self-organization הוא שזה תהליך עצמאי שאי אפשר לתכנן או לשלוט בו. מבחינה ארגונית, המשמעות של Self-organzation  היא שעל סף הכאוס יכולים להתעורר מתוך הארגון כוחות עצמאיים של חדשנות שיכולים להוביל לסדר חדש. בפתיחת המאמר כתבתי שבעידן האג'ילי ארגונים נדרשים להמציא את עצמם כל פעם מחדש,  self-organization הוא למעשה המנגנון שמאפשר לזה לקרות.  העניין הוא שיש לזה מחיר. תהליך ה Self-Organization שייך לארגון כולו, או לפחות למי שרוצה לקחת בו חלק. הוא לא שייך למנהלים, לא ניתן לשלוט בו ואין דרך לדעת מתי ואיך הוא יסתיים (לא פשוט, נכון? לוותר ככה על השליטה בתהליך השינוי ולראות מה יהיה). 

אם כן, התפקיד של מנהלים בהובלת שינויים כדי להתמודד עם Adaptive Challanges  הוא:

• לזהות שמדובר ב Adaptive challenge 
• לאפשר את קיומם של התנאים ל self-organization 
• לסמוך על הארגון שידע למצוא את הדרך מבלי לנסות לשלוט בתהליך

ועכשיו ישאל הקורא החכם "ומהם התנאים שמאפשרים self-organization ?" 

ב 1995 הגדיר סטיוארט קאופמן שישה תנאים הכרחיים להתפתחות של self-organization: סביבה בטוחה, מגוון ושונות, דחף לשיפור, מורכבות פוטנציאלית, קשרים רופפים ומערכת על סף כאוס.

ולחדשות בהרחבה:

כשיש מורכבות גבוהה באינטראקציות בין המרכיבים השונים של הארגון   

כשלאנשים יש את הדחף לעשות משהו לשנות את המצב

כשהמשתתפים בתהליך חשים ביטחון והארגון מעודד לקיחת סיכונים

כשמביאים לשולחן את מגוון הדעות והאיכויות בלי מגבלות

כשהמערכת נמצאת על סף כאוס (מספיק רחוקה משיווי משקל),

כשכל התנאים האלה מתקיימים, קורה משהו שמאפשר חדשנות  שמביאה ל Self-Organization .

וזה מה שעשתה ההנהלה החדשה של AgriSys Technologies. היא הבינה שהארגון נמצא במצב של complexity גבוה ולכן התייחסה לאתגר שניצב בפני החברה כ Adaptive challange, שכדי להתמודד איתו היא ביקשה לשלב את כל הכוחות הקיימים בארגון. היא עשתה זאת בכך שהיא יצרה את הפלטפורמה שחיברה את העובדים לתהליך, גייסה את היצירתיות שלהם, בשאיפה שתהליך כזה יעורר self-organization, שיצור סדר חדש שיתאים לתנאים ולסביבה שבה החברה פועלת.

אבל זה לא כל הסיפור...

יש פה עוד נקודה שחשוב לשים אליה לב.

ההנהלה המקורים של החברה התייחסה אל הארגון כאל מנגנון שצריך לעבוד כמו מכונה משומנת כשתפקיד המנהלים הוא לפתור בעיות שמפריעות לו לתפקד כראוי. כאשר הופיעו שחקנים חדשים בזירה, התגובה המיידית הייתה ניסיון להיות יותר יעילים כדי להעלים את הבעיה ולהחזיר את החברה לנתיב שלה. ההנהלה החדשה, לעומתה, השתמשה במתודה שנקראת Appreciative Inquiry.  זוהי מתודה שמציעה לארגון חלופה לשיטה המקובלת להתמודדות עם בעיות ואתגרים. במקום לעבוד בתהליך מתודי של איסוף נתונים, ניתוח והסקת מסקנות, מה שמוביל לצמצום של תחום הבעיה וממילא של מרחב הפתרונות, Appreciative Inquiry מציעה להתחיל בהנחה על קיומו של עתיד רצוי ולעסוק בחקירה משותפת של הדרכים האפשריות להגיע אליו. שימו לב לבחירת המילים של ההנהלה החדשה בהזמנה לסמינר הארגוני - How we make Agrisys Technologies great again - היא ממוקדת בעתיד חיובי , היא לא מניחה הנחות מוקדמות על האופן בו העתיד הזה צריך להיות למעט שעתיד כזה אפשרי והיא מזמינה את כל המשתתפים לחקור את האפשרויות להגיע לאותו עתיד. כשמניחים את השאלה באופן כזה, מייצרים מרחב פתרונות רחב שמזמין אפשרויות חדשות שאיש לא חשב עליהן קודם (שחקנים חדשים וזריזים יותר נכנסו לשוק שלנו? אולי אנחנו צריכים להפוך בעצמנו ל"שחקן חדש" בתחומים אחרים?)

The task is... not so much to see what no one has yet seen; but to think what nobody has yet tought, about that which everybody sees Erwin Schroedinger   

סיכום:

המציאות בעידן האג'ילי דורשת מארגונים להמציא את עצמם בכל פעם מחדש. 

מה שאומר שהארגון נמצא כמעט באופן קבוע במצב של התמודדות עם adaptive challanges.

המסקנה המתבקשת היא שארגונים חפצי חיים צריכים לשמר כל הזמן את התנאים שמאפשרים self-organization:

• לשתף את העובדים בהתמודדויות של ההנהלה
• לשמור על סביבה בטוחה שמעודדת לקיחת סיכונים
• לאפשר להביא לשולחן את מגוון הדעות והכוחות שקיימים בארגון
• לקיים בארגון דיאלוג מתמשך שבבסיסו החתירה אל עתיד חיובי
• לשמור טווח ביטחון ממצב של שיווי משקל ארגוני

The change has Changed

השינוי השתנה חברים ויחד איתו השתנה מה שידענו על הובלת שינויים.