הפירמידה משנה צורתה

למה מנהיגות היא כבר לא רק עניין למנהלים

המטרה של המאמר הזה לשבור את הפרדיגמה הקלסית שקושרת בין מנהלים ומנהיגות. 

מכירים את המנכ"לים שאומרים לעובדים שלהם - תהיו כולכם מנכ"לים? אני חייב לומר שבעבר לא חייתי בשלום עם התפיסה הזו. ראיתי בה משהו מבולבל. אני לא בטוח שהיום אני "מת" על האמירה הזו - אבל אני כן יכול להזדהות עם לפחות פרשנות אחת שלה. פרשנות שמעודדת פיתוח מנהיגות בכל רמות ההיררכיה בארגון. גם אצל מי שהם לא מנהלים...

וכדרכנו, נתחיל בסיפור...

הסיפור של אריק

לא מזמן נפגשתי עם מנהל שאני מלווה. הוא פתח את המפגש הקבוע שלנו בסיפור על אתגר שקשור לאחד האנשים במחלקה שלו, אריק. אריק, ששמו שונה מטעמי פרטיות, הוא בחור יחסית צעיר ומוכשר, מאוד מוערך שצופים לו גדולות בארגון.

אריק רצה לקדם שינוי תהליכי שקשור באחת התוכנות שהם משתמשים בה לטובת העבודה השוטפת. כדי ליישם את השינוי הוא נדרש לדבר עם מנהל ה IT שישב במדינה אחרת (זו חברה גלובלית). אותו מנהל IT אמר שטכנית אין בעיה לבצע את השינוי אבל עליו לקבל את אישורו של סמנכ"ל לענייני משהו_כזה_או_אחר. אריק לא אמר נואש וקיים שיחה עם הסמנכ"ל לענייני משהו_כזה_או_אחר שישב במדינה שלישית. אותו סמנכ"ל אמר שהשינוי נראה לו סביר אבל כדאי שמשתמשים נוספים של התוכנה המדוברת יכירו את ההצעה של אריק ויתרמו את ה input שלהם עליה (ואותם אנשים, כבר ניחשתם, נמצאים בכלל במדינה רביעית). מיודענו, יש לומר בהגינות, כבר חשב להתייאש אבל בסופו של דבר גייס את הכוחות הנדרשים והמשיך במסעו. הוא שלח מיילים עם תיאור ההצעה שלו לאנשים הרלוונטיים. כמו שהוא תיאר לעצמו, רובם לא הגיבו ואלה שכן שאלו שאלות שלימדו אותו שהם לא ממש הבינו מה הוא רוצה. אז הוא קבע איתם פגישות... הרבה פגישות...

ואז... 

בסוף... 

אחרי שלושה חודשים... 

זה קרה, השינוי המיוחל התבצע.

הפי אנד? מחיאות כפיים?

זהו שלא.

מסתבר שהחוייה הזו גרמה לאריק לחשוב על עזיבת החברה, או בלשונו "לא באתי לפה כדי להתעסק בפוליטיקה ואגו, באתי לעבוד – לא מתאים לי להתעסק בשטויות". הסתכלתי על המנהל  ששיתף איתי את הסיפור של אריק, גם הוא נראה קצת מיואש בעצמו. לא התאפקתי ואמרתי לו שאני מבקש ממנו רשות להשתמש בסיפור שהוא סיפר לי הרגע במאמר שאני שוקד על כתיבתו. וכדי לתת לו פרספקטיבה שונה על הסיפור שיתפתי אותו בתוכן המאמר.

רקע תאורטי

אנחנו שומעים הרבה על השינויים הדרמתיים שעוברים ויעברו ארגונים במאה ה 21. הרשת מלאה במאמרים והרצאות על העולם הארגוני וסביבת העבודה המודרנית. אחד הדברים המדוברים ביותר בהקשר הזה הוא השינוי של המבנים ההיררכיים הפורמליים. 

אם להיות דרמתי - הפירמידה הארגונית משתנה.

בואו נדבר לרגע על הפירמידה המפורסמת והתפיסה ההיררכית שהיא מייצגת. בזמנו, לפני 100 - 200 שנים, כשנוסדו הארגונים הגדולים הראשונים, מנהלים התמודדו עם האתגר הבסיסי של לקחת הרבה מאוד אנשים ולגרום לעשות את מה שהמנהלים חושבים שהם צריכים לעשות. מכיוון שמנהל אחד לא היה מסוגל לדבר כל יום עם מאות ואלפי עובדים בעצמו, הוא בנה פירמידה שבה ההחלטות שלו מחלחלות Top - Down במורד ההיררכיה הארגונית. זו הייתה הדרך הפשוטה ביותר לגרום לשליטה מלאה של ההנהלה על מה שקורה ברצפת היצור - למעשה המבנה הארגוני הזה נועד להביא את העובדים להיות עד כמה שניתן חלק מהמכונה. כן, הפירמידה הזו נועדה להפוך אותנו לרובוטים. זה התחבר כמובן לתפיסה החברתית מעמדית שהייתה מקובלת, כך יש מנהלים ויש עובדים. המנהלים מחליטים והעובדים עושים.

ממש אדונים ומשרתים.

לא לחינם את המבנה הארגוני נהוג להציג כעץ ארגוני (עץ הפוך למעשה) כשהמנכ"ל למעלה והעובדים למטה.

היררכיה.

היינו רוצים לחשוב שזה השתנה, אבל לא בטוח שזה אכן המצב. היום אף אחד לא ידבר על מעמדות כי זה לא פוליטיקלי קורקט, אבל השאיפה לשליטה קיימת בהרבה ארגונים ואצל הרבה מנהלים - מה זה נמצאת? big time! 

התפיסה הזו צרובה עמוק בתודעה שלנו על ארגונים ועל איך שהם עובדים עד שבבסיס של כל מערכות היחסים בארגון נמצאת הפירמידה (אגב, יש לא מעט ארגונים שרואים בעצמם משפחה - זה שווה דיון בפני עצמו - אבל ת'כלס, גם משפחה היא ארגון היררכי).

ולכן זה לא מפתיע לשמוע את אריק אומר "לא באתי לפה כדי להתעסק בפוליטיקה ואגו, באתי לעבוד – לא מתאים לי להתעסק בשטויות".

מה הוא אומר בעצם?

הוא אומר שהוא שייך למעמד העובדים. ופוליטיקה ארגונית היא לדעתו, משימה ששייכת למעמד המנהלים. כי בתפיסה שהוא גדל עליה, הוא בא לעבודה להתעסק בתחום המקצועי שלו ואילו המנהל  הוא זה שצריך לעזור לו להצליח בעבודה המקצועית הזו. כן, עובדים באים לעשות את ה actual work והמנהלים צריכים לדאוג לכל השאר. אם היה לי שקל על כל פעם ששמעתי עובדים ומנהלים מתבטאים בשבח הגישה הזו.

אבל כל זה משתנהראשית, העץ הארגוני הקלסי כבר לא כל כך פשוט כמו שהיה פעם. בארגונים מודרניים קווי הדיווח מסורבלים וכוללים מבנים מטריציוניים מורכבים. בימינו מקובל לראות קבוצות של עובדים, שלא מדווחים לאותו מנהל, עובדים יחד על משימות משותפות.

במבנים כאלה קשה לשמר תהליכי קבלת החלטות top down כמו שהיו קיימים בעבר. זה אומר שמודל קבלת ההחלטות הקלסי משתנה. יותר ויותר החלטות מתקבלות על ידי בעלי העניין והמעורבים בפרויקט בתהליך של דיאלוג ואילו השימוש בסמכות פורמלית כדי לקבל החלטות הולך ויורד.

אבל זה לא רק עניין טכני של מבנים מורכבים שקשה לשמר בהם היררכיה. מדובר על תפיסת עולם חדשה שמגדירה מחדש את מודל העבודה של ארגונים ואת מערכות היחסים שמתקיימים בהם בין מנהלים לעובדים. 

אני אסביר

השאלה שהעסיקה מנהלים לפני 100 שנה ויותר - איך לשלוט במה שהעובדים עושים, עדיין מעסיקה מנהלים אבל זו לא השאלה הראשונה (וגם לא השנייה) שמעסיקה אותם היום. הסוגיה המרכזית שמעסיקה (ותלך ותעסיק יותר ויותר) ארגונים היא כיצד להישאר רלוונטיים בעולם משתנה. איך להיות יצירתיים וחדשניים כדי להסתגל למציאות המשתנה ללא הרף. כדי לצלוח את האתגר הזה ארגונים לומדים להשתמש במשאב הכי סתגלן באזור - בני האדם - העובדים שלהם. רק שבשביל שזה יקרה, כמו שאומר Gary Hamel ארגונים צריכים להתאים לבני אדם. הפירמידה המקורית של החלטות top down התאימה לעידן שלפני הרובוטיקה ומהפכת המידע, לאנשים שעשו עבודה של מכונות. עובדים טובים היו עובדים שעשו מה שאומרים להם לעשות. כדי להתאים את הארגון לבני אדם צריך... גבירותי ורבותי... מהפך!

כן, בדיוק. הפירמידה משנה את צורתה והיא בדרך להיות רחבה יותר, שטוחה יותר ו...הפוכה יותר.

המשמעות של השינוי הזה היא שהעובדים אחראים להצלחת הארגון לא פחות מהמנהלים ועליהם לשלב את הידע והיכולות שלהם על מנת לקדם אותו. איך? שישבו ויחליטו בעצמם. המנהלים לא צריכים להתערב הם פשוט צריכים לאפשר לידע וליכולות האלו את התנאים הטובים ביותר לפרוח.

המגמה הזו עדיין בשלבים הראשונים שלה וכמו כל מהפכה היא מתחילה בקצוות, שם אפשר לראות את ניצניה.

תאוריות על Teal organizations ו manageless organizations הולכות ותופסות להן מקום בארגונים מתחומים שונים. 

Spotify הפך למודל לחיקוי בהרבה ארגונים כולל פה בארץ הקודש.

Tony HEISh, המנכ"ל של Zappos, מקהיל קהילות עצמאיות בתוך הארגון שלו ונותן להם אוטונומיה מלאה לקבל את ההחלטות שלהן בעצמן.

המגמה הזו מתקדמת אל עבר המיינסטרים רק שבשונה מהעבר קצב השינויים החברתיים שאנחנו חווים הוא כל כך גבוה שיכול להיות שנראה את השינוי סביבנו הרבה יותר מהר משנדמה לנו. 

אם נחזור לאריק שלנו (פעם אחרונה – מבטיח), השינוי הקטן שהוא הוביל בתהליכי העבודה של החברה שלו, הוא לא האחרון, אחריו יבואו עוד רבים – ומי יצטרך להוביל את אותם שינויים? כן, נכון! אריק וחבריו. 

הם ולא מנהל, הם ולא מלאך.

בעידן החדש, להוביל שינויים וחדשנות זה חלק מהעבודה! 

לא מספיק שיהיו לכם מהנדסים טובים, גרפיקאים מצויינים או כלכלנים מעולים – מנהיגות היא חלק מה skills המקצועיים שעליכם לחפש בראיונות העבודה של כל העובדים.

וזה קשה.

למה זה קשה?

אדגים את זה עם עוד סיפור מהחיים.

הסיפור של אריאל

מנהל שליוויתי בעבר, נקרא לו אריאל, רצה גם הוא לקדם תהליך ארגוני. לשם כך הוא היה צריך לגייס את ה peers שלו לצוות ההנהלה. היה מדובר בתהליך שהיה מאוד חשוב לאריאל ואילו האחרים היו די אדישים אליו. זה היה אמור להיות פשוט. רק שהיה מדובר בארגון שבו שום דבר לא הולך פשוט.

ידעתי את זה.

גם אריאל ידע.

הוא הכין מצגת מאוד טובה שמתארת את הבעיה שהוא בא לפתור, את ההצעה לשינוי, את התוצאות המצופות מהשינוי ואפילו את המדדים שיאפשרו להעריך אם השינוי הניב את התוצאות האלו או לא.

Masterpiece.

כשעבדנו על המצגת שהוא התכוון להציג בישיבת ההנהלה הקרבה הצעתי לו לעשות דברים קצת אחרת, לשנות את ה setting כדי שהוויב בפגישה לא יהיה כמו בכל שאר הישיבות של צוות ההנהלה.

הוא דחה את כל ההצעות שלי.

בסוף אמרתי לו שנראה לי שכדאי שבשעת הצגת המצגת הוא יעמוד ליד המסך. בעיני זה משדר מנהיגות. הוא הסכים איתי שזה מה שזה משדר ובדיוק בגלל זה הוא דחה גם את ההצעה הזו בטענה שזה יראה מתנשא והתגובות יהיו ציניות.

כמובן שהפגישה שלו נכשלה – ברור, אחרת הסיפור הזה לא היה זוכה להיכנס למאמר.

למה היה לו כל כך קשה להתמקם מול ה peers שלו בעמדת מנהיגות – ואני מכיר את הבן אדם. מול העובדים שלו הוא יודע לעמוד ולדבר ולהתמקם כמנהיג.

כי כדי להנהיג ולהשפיע אנחנו זקוקים למה שנקרא רשות פנימית. רשות פנימית להוות גורם של סמכות אל מול אחרים. אבל כמו שהסברנו קודם, עד לא מזמן הובלה ומנהיגות היו נחלתם של מנהלים, מה שאומר שהרשות הפנימית להנהיג הייתה מחוברת לסמכות החיצונית שניתנה לנו על ידי הארגון. בשנים הרבות בהן אנחנו פועלים בארגונים גדולים נחרטה בתודעתנו המשוואה שקושרת בין מנהיגות לסמכות פורמלית.

ואם תאמרו לי שהיום בכל קורס מנהלים בסיסי מלמדים שמנהיגות היא לא פונקציה של סמכות, אומר לכם שני דברים:

1. אז מלמדים - עד כמה זה באמת מופנם? הרבה מנהלים מבינים את מה שאומרים להם בקורס אבל במציאות הם מבולבלים כי הסמכות היא הדבר הבסיסי ביותר שמתקשר אצלם עם ניהול.

2. מי שהולך לקורסים האלה הם המנהלים - שאר העובדים לא מקבלים את המסר הזה מה שאומר שהמסה העיקרית של העובדים בארגון ממשיכים לתפוס את הקשר בין סמכות ומנהיגות פשוט כי אף אחד לא מלמד אותם משהו שונה.

וזהו המסר המרכזי של המאמר הזה - מנהיגות והובלת שינויים בארגון היא לא עניין רק למנהלים!

נסכם

האתגר המרכזי של ארגונים בתחילת המאה ה-21 הוא לא אתגר טכני שקשור להוצאה לפועל של החלטות ההנהלה. האתגר של ארגונים בימינו קשור ליכולת שלהם להסתגל למציאות המשתנה ולאמץ פתרונות אדפטיביים..

כדי להצליח במשימה הזו, ארגונים נדרשים לגייס את המשאב הסתגלני ביותר שלהם - העובדים.

אלא שכדי לגייס את העובדים נדרשת תפיסה שונה של מערכת היחסים בין עובדים להנהלה. 

לא עוד מבנה פירמידה שמחלחל החלטות TOP - DOWN אלא מבנה רשת מורכב ובעל צורה משתנה. 

וכדי שמבנה מורכב כזה יעבוד, יש לטפח ולפתח מנהיגים בכל הרמות של הארגון, בין אם הם מנהלים ובין אם לאו. רק כך יגויסו כל הכוחות בארגון להתמודדות עם המשימה המרכזית שלו. 

בהצלחה...

הרצאה בכנס משאבי אנוש