הארגון האג'ילי
אחרי שנות דישדוש בעשור הקודם – בשנים האחרונות הרומן בין התעשייה לאג'ייל ממש לוהט.
באופן כזה או אחר כולם רוצים להיות אג'יליים, גמישים, בריאים וצעירים.
כששואלים מנהלי פיתוח, רובם עונים שהם עובדים באג'ייל
(ואז מסייגים – "לא בדיוק לפי הספר, לקחנו מה שמתאים לנו").
מה שנקרא "אג'ייל לשומרי מסורת" – עושים חלק מהטקסים אבל לא מתחייבים לכל התורה.
חלק גדול מהארגונים והמנהלים, שאני עובד איתם, עסוקים במציאת המודל האג'ילי שישרת אותם.
הערכה שלי שמדובר ביותר מאשר טרנד חולף ובשנים הקרובות הוא יתפתח לאיזורים חדשים.
ההתעניינות הגוברת ב Scaled Agile מעידה גם היא על ההבנה שהאג'ייל כאן כדי להישאר ועל הרצון לעלות מדרגה ולעבור מרמת הצוותים או הפרויקטים ולנסות להחיל את עקרונות השיטה על רמות גבוהות יותר בארגון.
וזו בעייני נקודת מבחן משמעותית!
יהיה מעניין לגלות עד כמה התפיסה האג'יילית תצליח לפרוץ את תקרת הזכוכית של שכבת הניהול הזוטרה/בינונית במחלקת התוכנה ולהיות חלק ממודל ההפעלה הארגוני.
אני מעריך שבעתיד הלא רחוק נשמע יותר ויותר את המושג הארגון האג'ילי.
מטרת המאמר הזה היא לתאר את המאפיינים של התרבות הארגונית בארגון אג'ילי
נגדיר תחילה מהו ארגון אג'ילי:
ארגון אשר באופן קבוע ומתמשך
מתאים אם האופן בו הוא מייצר ערך ללקוחותיו
לסביבה ולתנאים בהם הוא פועל
במאמר שלי על תורת היחסים אני מסביר את הקשר ההדוק בין התרבות הארגונית למערכות היחסים בארגון, ולכן אנתח את ההגדרה של הארגון האג'ילי במטרה להבין ממנה מה היא מספרת לנו על מערכות היחסים שצריכות להתקיים בארגון על מנת שהוא יהיה אג'ילי.
שקיפות זה כח
הנקודה הראשונה שאני רוצה להתמקד בה היא יצירת הערך ללקוחות.
ארגון אגי'לי הוא ארגון שבו כל העובדים, מהמנכ"ל ועד אחרון מחלקי הדואר, מוכוונים ביצירת ערך ללקוח.
שימו לב – אני מדבר על יצירת ערך ללקוח ולא על מושגים מקובלים כמו הכנסות, רווחים, מכירות, ביצועי המניה וכו'.
הנחת העבודה של ארגון קלאסי היא שהמשימה המרכזית שלו היא למכור כמה שיותר מהמוצרים או שירותים שלו לכמה שיותר לקוחות במחיר כמה שיותר גבוה.
ארגון כזה מאמן את עצמו ליעל את המכירה של מה שהוא כבר יודע למכור – הוא יהיה עסוק בלפתח ולשכלל את המוצר שלו בין אם זה מה שיוצר ערך אמיתי ללקוחות ובין אם לאו.
ארגון אג'ילי,לעומת זאת, לא מניח באופן אוטומטי שמה שהוא עשה אתמול הוא יעשה גם מחר.
הוא אג'ילי.
הוא עסוק באופן קבוע ומתמשך במציאת הזדמנויות עסקיות סביב הערך שהוא יכול לייצר ללקוחות שלו.
זה לא פשוט.
זה לא פשוט כי זה כרוך בויתור על מנגנוני הגנה יסודיים שקיימים בכמעט כל מערכת אנושית.
אני אסביר.
מכירים אם הלקוח הפנימי?
בהרבה ארגונים משתמשים במושג הלקוח הפנימי כדי לתאר את העובדה שיש מישהו בארגון שמייצג את הלקוח ואת האינטרסים שלו.
בדרך כלל זה יהיה איש מכירות/ שיווק/ ניהול מוצר שמבחינת העובדים שמפתחים/מייצרים את המוצר הוא הלקוח.
אי אפשר שכל העובדים יכירו את הלקוח ישירות אז הפתרון הוא שיש כמה אנשים בארגון שתפקידם להבין מה הלקוח רוצה וכל השאר צריכים לעבוד על מנת שהארגון יצליח לספק את הצורך הזה ללקוח.
אלא שבלא מעט ארגונים המצב הוא כזה שרב העובדים לא מחוברים לערך האמיתי שהם מייצרים או יכולים לייצר ללקוחות שלהם.
תחשבו לרגע על המחיר של הגישה הזו.
במקום שהארגון ישאף לגייס 100% מהיכולת והידע שלו על מנת לחשוב על הזדמנויות עסקיות ליצירת ערך ללקוחות, מעניקים את האחריות הזו לקבוצה קטנה של עובדים ובזה למעשה פוטרים ממנה את כל השאר.
למה זה קורה?
למה ברב הארגונים, יש פונקציות מאוד מצומצמות שנושאות באחריות ליצירת הזדמנויות עסקיות ואילו שאר הארגון עסוק רק בהוצאה לפועל?
כאמור, ההנחה הגלויה שבבסיס החשיבה הזו היא שאי אפשר שכולם יעשו הכל ולכן מחלקים את הארגון לקבוצות מומחיות.
לאנשי מכירות, שיווק וניהול מוצר יש יותר ידע עיסקי מאשר לעובדים אחרים.
יש מי שמבין בפיתוח ויש מי שמבין בביזניס.
יש מי שמבין בכספים ויש מי שמבין לקוחות.
אבל יש פה, לדעתי, הנחה נוספת, סמויה, והיא קשורה לכח.
כבר נאמר שידע זה כח.
זה נכון.
וכח זה לא דבר שמוותרים עליו כל כך בקלות.
על כח שומרים.
ולכן אנחנו מוצאים לא פעם מחלקות שמקיפות את עצמן בחומה.
חומה ששומרת על כוחה של המחלקה על ידי יצירה של טריטורית ידע.
חומה שיש בה פתחים מוגדרים שרק דרכם מידע יכול לזרום אל מחוץ למחלקה.
החומה הזו שומרת על הידע של המחלקה וככל שלמחלקה יש יותר ידע יחודי, יש לה יותר כח.
שוב, אינני בא לטעון שאין מקום לחלוקת הארגון לדיסיפלינות מקצועיות. חשוב שיהיה מבנה ארגוני ברור ותחומי אחריות מוגדרים.
השאלה היא מתי החלוקה הזו מפסיקה לשרת את המטרות של הארגון ומתחילה לשרת מאבקי כח.
האג'יליות של הארגון היא למעשה פונקציה של גובה ועובי החומה שמקיפה את תת המערכות שבו.
ככל שהחומות גבוהות יותר ועבות יותר כך יוקצו פחות משאבים ארגוניים לטובת יצירת ערך (= הזדמנויות עסקיות) ללקוח.
אם תרצו, 1 = Agility
wall
ככל שהחומה נמוכה וחדירה יותר, וככל שידע מתפזר בארגון, יש גיוס של יותר כוחות בארגון לטובת יצירת ערך ללקוח.
ולכן, המרכיב הראשון במערכות היחסים של ארגון אג'ילי הוא השקיפות.
לא שקיפות במובן של לשתף בידע.
שקיפות במובן העמוק של לוותר על ההגמוניה של הידע.
אם נמשיך להשתמש באנלוגיה של החומה אז גם הארגון אג'ילי יש חומות סביב המחלקות השונות – אבל הן שקופות יותר, יש בהם יותר פתחים והמידע זורם פנימה והחוצה בחופשיות רבה.
"כישלון הוא לא ההיפך מהצלחה, הוא חלק ממנה"
הנקודה השניה שאתייחס אליה היא היכולת של הארגון לבצע את התאמות הנדרשות באופן בו פועל.
שיטות העבודה של הארגון נגזרות באופן ישיר מהסביבה והתנאים בהם הוא פועל.
החל מהתנאים המקרו כלכליים בשוק, המשך במתרחש בזירה המקצועית שלו וכלה במה שקורה בתוך הארגון עצמו.
כאשר התנאים האלה משתנים הארגון חייב להתאים את הדרך בה הוא פועל.
תחשבו על חברה שנרכשת על ידי חברה גלובלית גדולה יותר, על סטרטאפ מצליח שמתחיל לגדול ומכפיל את גודלו בתוך זמן קצר, על חברה שעוברת תהליך צימצומים ואפילו על שינויים פרסונליים בתוך החברה.
כל השינויים האלו ורבים אחרים משפיעים על אופן הפעולה של הארגון.
מכיוון שאנחנו חיים בתקופה שמאופיינת בשינויים תכופים, גם ארגונים שפועלים בתעשיות מסורתיות יחסית מוצאים את עצמן נדרשים להתאים את העבודה שלהם כל הזמן.
It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change
האמירה הזו המיוחסת לדארווין, מתאימה גם לעניננו.
אופן הפעולה של הארגון צריך להיות מותאם באופן קבוע ומתמשך לתנאים והסביבה של הארגון ולערך שהם מייצרים ללקוח.
אם נמשיך עם דארווין, הרי שאפשר לומר שארגון אגי'ילי נמצא כל הזמן בתהליך אבולציוני.
ארגון כזה שונא שינויים ארגוניים דרמתיים.
את השינויים שלו הוא אוהב, קטנים ורברסביליים.
שינויים ארגוניים גדולים הם בדרך כלל כואבים ונוטים לגבות מחיר גבוה.
הטמעת השינוי הארגוני דורשת:
- להגדיר ולאפיין אותו
- לתקשר אותו לכל הגורמים
- לנהל התנגדויות
- לבקר את התהליך
- לבצע בו התאמות
כל זה גוזל הרבה מאוד זמן ואנרגיה ניהולית.
ולכן ארגונים נוטים לדחות שינויים עד כמה שניתן.
עד מתי?
עד שהכאב של לא לעשות את השינוי יהיה גבוה משמעותית מהכאב הכרוך במימושו.
בפרק הזמן שהארגון צריך לבצע את השינוי אבל עוד לא מבצע אותו – הוא משלם מחיר.
ארגון אג'ילי לא מחכה שזה יכאב.
ארגון אג'ילי אוהב שינוי והתפתחות ומבצע אותם כל הזמן.
וזה לא עניין פשוט כלל.
מכיוון שהמשמעות של זה היא שהארגון עסוק כל הזמן בלהאיר בפנס את הנקודות שבהן הוא צריך להשתפר.
מי רוצה להתעסק כל הזמן במה לא מתאים וצריך לשנות?
הרי ארגונים, כמו אנשים אוהבים להתכרבל בקומפורט זון.
אז לאהוב שינויים, לעסוק בשיפור מתמיד, ועוד ולהפוך את זה להרגל???
כדי שזה יתאפשר צריך להתקיים תנאי מקדים.
כדי שהארגון יהיה אג'ילי, העובדים צריכים לחוש בטחון לשנות מתוך ידיעה שגם אם השינוי לא יצליח – לא יאשימו אותם בכישלון, אלא יעודדו אותם להמשיך לנסות לשנות.
הרי בכל שינוי קיים סיכון שהשינוי לא יניב את התוצאות המקווות.
לפיכך, ארגון אג'ילי, שחורט על דיגלו שינוי מתמשך וקבוע, הוא למעשה ארגון שמעודד לקיחת סיכונים.
וכדי שהעובדים יקחו סיכונים הם צריך להרגיש בטוחים.
אף אחד לא לוקח סיכון אם הוא חושב שבמידה והוא יתברר כטועה, הוא יחטוף.
ולכן המרכיב המרכזי הנוסף במערכת היחסים בארגון אג'ילי הוא הביטחון.
הביטחון לקחת סיכונים, הביטחון לנסות והביטחון לטעות.
רק דגים מתים שוחים עם הזרם
המרכיב השלישי, אחרי שקיפות וביטחון שצריך להתקיים בארגון אג'ילי הוא מחויבות.
ארגון אג'ילי הוא ארגון שבאופן קבוע ומתמשך חותר נגד הזרם.
זה ארגון נמצא במצב מתמיד של חתירה נגד הקומפורט זון שלו.
זו פעולה שדורשת גיוס של הרבה משאבים פנימיים שקשה למצוא אותם ללא תחושת מחויבות.
כשאני מדבר על מחויבות אני לא מתכוון לזה שאנשים עובדים קשה.
אני מתכוון למחויבות שמתקיימת בבסיס של כל מערכות היחסים בארגון.
מחויבות בין הארגון והלקוחות, בין העובדים לארגון, בין המנהלים והעובדים ובין העובדים לבין עצמם.
ללא תחושה פנימית של האנשים בארגון שמה שהם עושים הוא חלק ממשהו גדול, שהם חלק מקבוצה מנצחת, שהם לוקחים חלק במסע להגשמה של חזון שהם מאמינים בו, ללא כל אלה יהיה קשה ליצור תחושה של מחויבות.
ללא מחויבות של כלל העובדים למטרה של הארגון, הם לא יוכלו לגייס את המשאבים הפנימיים הנדרשים ליצור שקיפות וביטחון.
ללא מחויבות של העובדים לארגון, לא תתקיים מחויבות בין הארגון ללקוחות שלו ולכן הארגון לא יוכל להיות אג'ילי.
סיכום:
ארגון אג'ילי הוא ארגון אשר באופן קבוע ומתמשך
מתאים אם האופן בו הוא מייצר ערך ללקוחותיו
לסביבה ולתנאים בהם הוא פועל
שלושת המרכיבים היסודיים שצריכים להתקיים בבסיס מערכות היחסים בארגון הם:
שקיפות
רידוד של החומות המקיפות את מוקדי הכח על מנת לגייס את מרב המשאבים הארגוניים לטובת יצירת ערך ללקוחות.
ביטחון
עידוד של כל הגורמים לנסות, לקחת סיכונים, לטעות ולתקן.
מחויבות
חתירה מתמדת של הארגון נגד הזרם הסוחף אותו אל תוך הקומפורט זון.
איך כל זה קשור ל Agile כשיטה לניהול ופיתוח תוכנה?
הקשר רופף ביותר.
במסגרת עבודתי עם ארגונים והנהלות אני נתקל בארגונים שמקיימים את השיטה האג'ילית בתהליך הפיתוח אבל לא מתקיים בהם שום אלמנט אג'ילי בתרבות הארגונית וכארגון הם לא אג'יליים.
מצד שני, יש לי לקוחות שלא שמעו מעולם על Agile והם אג'יליים בהגדרה.
וזה אולי המסר המרכזי של המאמר למנהלים.
יש יתרונות רבים לניהול במודל Agile אבל אם הארגון רוצה להיות אג'ילי במובן העמוק, העבודה חייבת להעשות במרחב של מערכות היחסים בארגון.
