על פוליטיקה ארגונית, אינטגרציה וחוסן ארגוני
09-08-2020
בשבועות האחרונים אני מרגיש שיש מגמה מסוימת של הפנמה שהתקופה שאחרי הקורונה היא... ובכן, עכשיו!
שהמציאות הנוכחית,
שהיא בעצמה משתנה ונעה על הציר שבין מאניה לדיפרסיה,
בין אוטוטו סגר לבין הרחבת ההקלות,
בין גל ראשון לגל שני,
היא המצב החדש שאנחנו אמורים לחיות איתו בזמן הקרוב.
כמה קרוב?
אין לדעת.
וגם זה חלק מהעניין.
כל זה גורם לי לחשוב על מילה מאוד פופולרית בתקופה האחרונה: חוסן, או Resilience
- היכולת להתאושש ממצבי משבר קשים.
בהרצאה שנשא לאחרונה בפני קהל ישראלי, הגדיר יצחק אדיג'ס, שמטרת הארגון היא יצירת אינטגרציה בין ההזדמנויות ליכולות שלו (ההגדרה על אחריותי).
באופן גס אפשר לומר שההזדמנויות הן מה שקורה באקו-סיסטם של הארגון – בסביבה בה הוא פועל ואילו היכולות קשורות למה שקורה בתוך הארגון.
זו נקודה משמעותית במיוחד בימים אלו.
למה?
כי עבור חלק ניכר מהארגונים, הסביבה בה הם פועלים משתנה במהירות, מה שיוצר צורך בשינויים והתאמות בתוך הארגון.
אלא שלכל תת מערכת בארגון יש את הקצב שלה והיכולת שלה לעשות התאמות ושינויים – והקצבים האלה לא בהכרח מתואמים ומסונכרנים.
מה זה אומר? שהצלחת הארגון לייצר אינטגרציה בין ההזדמנויות והיכולות שלו תלויה ביכולתו ליצור אינטגרציה בין תת המערכות שמרכיבות אותו.
אלא שהאינטגרציה הזו נמצאת תחת מתקפה מתמדת.
מה מתקיף אותה?
מה לא!
תחרות, קנאה, אינטרסים, מאבקים פוליטיים...
אג'נדות שונות, תפיסות מקצועיות שונות, סגנונות ניהול שונים...
נו – אתם יודעים – קוראים לזה פוליטיקה ארגונית.
{
בסוגריים נאמר שהביטוי התקפה על החיבורים מושאל מהתאוריקן הפסיכואנליטיקאי וילפרד ביון, לשדה הארגוני.
השאלת המושג לארגונים מתייחסת למצב בו יש בארגון רמה גבוהה של חרדה או רגשות קשים שאינם מוכלים ואינם מעובדים והם גורמים להתקפה על החיבורים בארגון.
על פי התאוריה, כדי להתמודד עם הרגשות האלו ולהכיל אותם, על הארגונים לייצר מיכלים – מרחבים עם גבולות ברורים שיאפשרו לרגשות האלו לבוא לידי ביטוי מבלי לגרום להשםעה הרסנית על הארגון.
סגור סוגריים.
}
ארגונים שסובלים מפוליטיקה ארגונית לא בריאה, משקיעים הרבה משאבים בהתמודדות עם הדיסאינטגרציה הפנימית שהיא גורמת. לארגונים כאלה נותרים פחות משאבים כדי לייצר אינטגרציה בין הזדמנויות ליכולות שלו.
במצבי משבר, ארגונים כאלה יאלצו להשקיע את מירב המשאבים שלהם רק כדי לקיים שגרה, מה שיפגע מאוד ביכולת שלהם לבצע את השינויים הדרושים כדי להתאושש מהמשבר (= חוסן ארגוני נמוך).
אם אתם שואלים אותי (ותכלס אין לי אינטרס לחשוב שאתם לא), איך מייצרים אינטגרציה בארגון?
איך מתמודדים עם ההתקפה על החיבורים?
איך בונים פוליטיקה ארגונית בריאה?
הייתי אומר שיש שלוש נקודות מרכזיות שהייתי מתחיל מהן:
תרבות ארגונית – שלא מתפשרת(!!) על כבוד הדדי, בטחון פסיכולוגי ויחסי אמון בין כל המרכיבים במערכת.
תרבות שיש בה אפס סובלנות לזילזול, השתקה והסתרה.
מודל אופרטיבי גמיש - המודל האופרטיבי של הארגון הוא האופן (הרשמי והלא רשמי) בו הארגון פועל ביום יום.
תהליכים, הגדרות תפקידים, תהליכי עבודה, נהלים - לכל אלה אני מתייחס כשאני מדבר על מודל אופרטיבי.
וכשאני מדבר על מודל אופרטיבי גמיש אני מתכוון לזה שהוא בנוי כך שהוא יכול להשתנות ולהתאים את עצמו במהירות ללא השקעה של אנרגיה רבה.
אסטרטגיה ברורה - האסטרטגיה של הארגון היא למעשה האופן שבו הוא מחבר בין יכולות להזדמנויות.
כשאני מדבר על אסטרטגיה ברורה, אני מדבר על כך שהיא ברורה (עד כמה שניתן) לכל הגורמים בסיסטם ובאקו-סיסטם.
כן, כולם.
מאחרון העובדים (או שמא יש לקרא לו ראשון העובדים) ועד ללקוחות, השותפים והספקים.
שלוש הנקודות האלה לא מבטלות את הפוליטיקה הארגונית או את הגורמים שמתקיפים את החיבורים בארגון.
מטרתן היא ליצור מציאות ארגונית שמסוגלת להכיל את הגורמים האלה, מציאות ארגונית שמאפשרת לכל המרכיבים בארגון לתפקד גם במצבים משבריים למרות הקשיים, החרדה והשונות שהם מעוררים בו.
