חדשנות – לא רק עניין של טכנולוגיה
29-11-2020
הטור שלי מוקדש השבוע ל TONY HSIEH, המייסד של ZAPPOS שנפטר בסוף השבוע האחרון.
Hsieh היה מקור השראה למנהלים ויזמים רבים שהושפעו מהתפיסות החדשניות שלו.
Hsieh הקים את Zappos, חנות online לנעליים ובגדים ב 1999. באותה תקופה עצם הרעיון למכור נעליים ברשת היה חדשני והיו לא מעט שפיקפקו ברעיון שאנשים יקנו נעליים ללא המדידה המסורתית בחנות.
Hsieh הבין שעליו למצוא יתרון תחרותי על פני חנויות הביגוד וההנעלה המסורתיות – התשובה שלו הייתה פיתוח תרבות ארגונית ששמה את הלקוח במרכז – ב Zappos הם קוראים לזה WOW customer service.
Hsieh הבין שהחברה שלו לא מוכרת נעליים היא מוכרת שירות (ואכן היום הם מוכרים סל רחב מאוד של מוצרים).
הוא עמל לפתח תרבות ארגונית שיצרה מנגנון שירות נדיר (שלא לומר מופרע) במחויבות שלו ללקוח.
באחד הראיונות שלו, Hsieh הסביר שאת כל הכסף שחברת נעליים הייתה משקיעה בשיווק הם השקיעו בקשר עם הישיר עם הלקוח.
במקום לנסות לפתות אותו הם פשוט דיברו איתו ופתרו לו את הבעיות.
למחלקת שירות הלקוחות שלהם הם קוראים Customer Loyalty Team , לעובדים שם אין מגבלה על זמן השיחות – להיפך, הם מעודדים אותם לדבר ולהכיר את הלקוחות כמה שיותר, הם מוזמנים להיות כמה שיותר יצירתיים בדרך שבה הם יעזרו ללקוחות שלהם להיות מאושרים.
הם באמת רואים בכל שיחת שירות הזדמנות ליצור engagement עם הלקוח.
אחד הסיפורים המפורסמים על השירות של Zappos, סופר על ידי Hsieh עצמו בספרו ובהרצאות שלו.
במסגרת כנס לקוחות בקליפורניה, מצאו את עצמם מספר משתתפים עם בשעת לילה מאוחרת כשהם רעבים לפיצה במלון ששירות החדרים שלא כבר הפסיק לפעול. אחת המשתתפות הציע לאתגר את שירות הלקוחות של Zappos. Hsieh הסכים לאתגר. וכך הם התקשרו כשהשיחה על רמקול וביקשו מנציגת השירות המופתעת של Zappos עזרה לבעיה שלהם. הנציגה לא התבלבלה. היא שמה אותם על hold לכמה רגעים ואז חזרה אליהם עם מספר פיצריות בסביבה שלהם שעדיין פתוחות.
אפשר למצוא ברשת עוד הרבה דוגמאות "משוגעות" לשירות הלקוחות הנאמן של Zappos.
מתישהו בין 2012 ל 2014 הוא חולל מהפכה נוספת ב Zappos כשהוביל אותה להיות החברה הגדולה הראשונה שמאמצת את המודל של Holacracy. הוא הבין שהתהליך הזה יקום או יפול על התרבות הארגונית ועל החיבור של העובדים (כולל מנהלים שהפכו פתאום ל... ובכן... לא מנהלים). ולכן לפני שהם יצאו לדרך הוא הציע למי שזה לא נראה לו מתאים לעזוב ולקבל מענק פרישה נדיב. ואכן 14%(!!) בחרו לעזוב את Zappos.
זה לא הרתיע אותו והם יצאו לדרך ארוכה שבה הם שינו את מערכת הפעלה הארגונית.
Holacracy היא אחת השיטות הבולטות של manageless organizations שהופכות ליותר ויותר פופלריות בעשור האחרון.
Holacracy היא הלחם של Holarchy ו Democracy. כש Holarchy היא בעצמה הלחם של המילים holon ו hierarchy (Holon הוא ביטוי יווני שמתייחס לישות שהיא בו זמנית גם wholeגם (part of.
Holacracyהיא שיטה שבה:
- קבלת ההחלטות מבוזרת בכל הארגון
- לעובדים יש אוטונומיה מלאה ואחריות מלאה על העבודה שלהם
- הגדרות תפקידים משתנות
המוטיבציה מאחורי Holacracy היא הקטנת הבירוקטיה והעצמת העובדים לקחת אחריות מלאה על הגשמת המטרות של הארגון.
הרעיון הוא שמסגרת המבנה הארגוני הקלסי, קולות בודדים של אנשים שרואים את מה שהארגון עוד לא רואה, הולכים לאיבוד. Holacracy נבנתה כך שלכל עובד יש את האחריות והיכולת להשפיע על מה שהוא רואה סביבו. לכן, כאשר עובד מזהה פער באיך שהארגון פועל הוא יכול להציע הגדרת תפקיד חדשה או הרחבה של הגדרה קיימת (לאו דווקא של עצמו) כדי לסגור את הפער. הוא עושה את זה במסגרת פורום שמתכנס באופן קבוע בדיוק למטרה הזו.
אם הבקשה מאושרת, המערכת תעדכן את הגדרות התפקידים בהתאם.
חשוב לומר שב Holacracy, כמו גם במודלים אחרים של organizations manageless, יש מערכת חוקים ותהליכים מאוד ברורה.
לא מדובר באנרכיה. ממש לא.
מערכת החוקים הזו היא זו שמאפשרת לשחרר את המנהלים מהתפקיד המעצבן של להגיד לאנשים כל הזמן מה לעשות.
תחשבו על רחוב סואן באמצע היום: אנשים ממהרים, רכבים חולפים, מוניות אוספות ומורידות אנשים, רמזורים, מעברי חציה ועוד כיו"ב מרכיבים של רחוב סואן טיפוסי.
איך כל זה עובד? הרי אין מנהלים. אנשים יודעים מתי לחצות את הכביש ומתי לא, הם יודעים להרים את היד ולקרוא למונית והם מבינים שמונית תפוסה לא תעצור להם והם יצטרכו לחכות למונית הבאה (או להזמין UBER). הם לא הולכים למנהל שיפתור להם את הבעיה.
בתוך המערכת הלכאורה כאוטית הזו צומח סדר שמבוסס על החוקים החברתיים שמקובלים על השחקנים בזירה.
משום מה, מה שנראה לנו טיבעי בחיים לא מסתדר לנו במשרד.
וזו אולי הבשורה המרכזית של holacracy, היא מייצרת סדר ללא מנהלים.
ולכן ב Holacracy חשוב מאוד שהכללים והחוקים יהיו מאוד ברורים לכולם. יש שקיפות מלאה בקשר למי אחראי למה ואיך כל האופרציה הזו אמורה לעבוד מבלי שאנשים יצטרכו לגשת למנהלים שלהם בכל רגע כדי לדווח על ההתקדמות שלהם וכדי לאשר את הצעדים שהם רוצים לנקוט.
{
בסוגריים נאמר שרק החיסכון בישיבות הסטטוס האינסופיות בכל כך הרבה ארגונים כבר מעניקה למודל הזה יתרון משמעותי בעיני.
אני מוצא שישיבות סטטוס מרובות הן ביטוי למיקרו-מנג'מנט וחוסר אמון של הארגון באנשים שלו.
העניין הוא שזו תופעה שמזינה את עצמה.
ככל שיש יותר ישיבות סטטוס ויותר מיקרו-מנג'מנט, כך קטנה המוטיבציה של העובדים לקחת אחריות ולהוביל, מה שמזמין עוד מיקרו-מנג'מנט וחוזר חלילה...
סגור סוגריים.
}
Hsieh כתב ספר בשם Delivering happiness ובו הוא מתאר איך בונים ארגון שמשלב בו זמנית עובדים, לקוחות ומשקיעים מאושרים מבלי שהדבר יבוא על חשבון אחד הצדדים במשוואה.
אני בטוח שהיכולת המופלאה שלו להיות חדשן גם בתחומים הלא טכנולוגיים, בתחומים שקשורים להבנת המניעים של ההתנהגות האנושית והיכולת לבנות ארגונים כל כך מיוחדים ומצליחים, היא skill שילמד ויאומץ על ידי התלמידים הרבים שרכש בשנות חייו הקצרים.
