להרכיב את הפיל – על חשיבות העיוורון בתהליכים אסטרטגיים
31-01-2021
אתם בטח מכירים את המשל ההודי על קבוצת עיוורים שהתבקשו למשש פיל ולתאר אותו.
כל אחד מהם מישש חלק מסוים מגופו של הפיל (זנב, אוזן, חיטים, חדק וכו') וכך הוא גיבש תפיסה שונה לגבי המראה של פיל.
נזכרתי במשל הזה כשחשבתי על מה שאני רוצה לכתוב עליו היום.
כולם מדברים על הצורך של ארגונים להמציא את עצמם מחדש בתקופה הזו, להיות אג'יליים, להיות מסוגלים להגיב מהר לשינויים שמתחוללים בשוק שלהם.
זה נכון, אבל מה זה אומר? איך עושים את זה?
איך מנהלים תהליך חשיבה אסטרטגית שיוליד פתרונות חדשניים ועדכניים ולא שוב ושוב את אותן תוצאות?
דרך אחת שאני רוצה להציע היום היא לפרק את הנכסים הארגוניים למרכיבים קטנים ואז להרכיב אותם מחדש.
אני אסביר.
לכל ארגון יש נכסים שהוא צבר בשנות פעילותו.
- ידע מקצועי בתחום הפעילות שלו
- עובדים שמכירים את תחום הפעילות הזה מכיוונים שונים ומגוונים
- מערכת הפעלה שמאפשרת לו לפעול באופן שוטף
- install base של לקוחות
- מתחרים שפועלים גם הם בתחום שלו
- מיתוג עסקי
- ספקים שהוא יצר איתם קשרים לאורך השנים
- הצלחות וכשלונות שנצרבו בזיכרון הקולקטיבי שלו
בכל רגע נתון, הנכסים האלו מאורגנים באופן שמשרת את הפעילות הנוכחית של הארגון.
האם זוהי הפעילות האפשרית היחידה של הארגון? כנראה שלא.
אם הנכסים האלו יאורגנו או ליתר דיוק יתארגנו בצורה שונה הם עשויים לספר סיפור שונה. הם יוכלו ליצור משהו אחר.
נחזור לעיוורים והפיל.
מה היה קורה אם היה שלב נוסף באקספרימנט...
מה היה קורה אילו היו מכניסים את כל אותם עיוורים לחדר אחד ומבקשים מהם לשוחח בינהם ולתאר איך נראה פיל.
האפשרות הפחות סבירה היא שהם היו מתארים פיל בדיוק כמו זה שאנחנו רואים בטבע (טוב, צודקים, כבר לא כל כך בטבע, יותר בספארי...).
כנראה שהם היו עושים חיבורים שונים ומשונים שלמרות שהיו מורכבים מאותם חלקים היו נראים שונה מאוד מהפיל שאנחנו מכירים.
אתם כבר מבינים לאן אני חותר, נכון?
האופן שבו הארגון שלכם פועל בסביבה שלו הוא הפיל המוכר והידוע.
כדי להיות מסוגלים "להמציא את הארגון מחדש", כדי להצליח ליצור חיבורים חדשים בין הנכסים הארגוניים שלכם ובין הזדמנויות עסקיות חדשות שטרם חשבתם עליהן, עליכם להרכיב מחדש את הפיל.
למה זה קשה?
כי אנחנו לא עיוורים.
אנחנו כבר יודעים איך נראה הפיל ולכן יש לנו נטיה לחזור כל הזמן לפיל המוכר.
בגלל זה ארגונים ממשיכים לעשות את מה שעבד להם בעבר גם כשכבר ברור שהמציאות השתנתה.
ובגלל זה רב התכניות האסטרטגיות דומות לקודמותן ולא מביאות בשורה מרעננת.
אנחנו זקוקים ליכולת שיש לעיוורים לחוש ולדמיין את המציאות בלי המגבלות של המציאות עצמה.
{
בסוגריים נאמר שעיוורון ארגוני הוא underrated.
לרב הוא נחשב לחולשה. לבעיה. הרי מי לא רוצה לדעת מה קורה אצלו במערכת.
אבל דווקא האזור שאנחנו לא רואים, האזור שאנחנו עיוורים אליו, יכול להיות מרחב ללקיחת סיכונים, יצירתיות, יוזמה – ואלה בדיוק החומרים שמהם עשויה הצלחה.
סגור סוגריים.
}
איך עושים את זה?
איך מנהלים תהליך של חשיבה אסטרטגית מבלי ליפול שוב ושוב לאותן פרדיגמות ותפיסות שיניבו את אותן תוצאות?
אני מציע שני עקרונות מרכזיים:
1. כדי לזכות ביתרונות של העיוורון, צריך להיות מוכנים לותר על השליטה בתהליך.
צריך להגדיר לו גבולות מספיק רחבים ובתוכם לתת לו לזרום ולהתפתח בכיוונים שונים ולהיות מוכנים לקבל את התוצאות שלו.
2. להרחיב את התהליך לכמה שיותר בעלי עניין.
הזרקה של מגוון נקודות מבט לתוך התהליך יוצרת בילבול בשלב הראשון, אבל בהינתן החופש והמוטיבציה של בעלי העניין, היא תניב בהמשך תוצאות ברורות.
התהליך שאני מציע קשה וארוך – אבל בואו, לא כל יום מפרקים ומרכיבים מחדש פיל...
