כאוס, מבחן האומץ האולטימטיבי
14-03-2021
נפתח בסיפור (אמיתי לגמרי),שהתרחש לפני 8 או 9 שנים.
מנהל החטיבה שבה עבדתי התחלף במנהל שלא ידע את יוסף.
הוא לא היה שבוי בקונספציות הבסיסיות של המערכת והיה פתוח לעשות שינויים דרמתיים.
ואכן זמן לא רב אחרי כניסתו לתפקיד הוא אישר למרכז הפיתוח בסין לצאת לדרך עם פרויקט שלא רק התחרה במוצר שפיתחנו אנחנו בישראל, אלא שהיה גם הדור הבא מבחינה הטכנולוגיה שהשוק הולך אליה.
כמובן שבמיטב המסורת האמריקאית הוא ציפה את הסיפור בסוכר ודיבר על שיתוף פעולה ועוד סיסמאות.
במציאות, היה ברור שיש פה רעידת אדמה.
עד אותו היום, הקונספציה (בראש שלנו) הייתה שמרכז הפיתוח בישראל קיים בגלל היתרון הטכנולוגי שלנו והמרכז בסין קיים בגלל היתרון הכלכלי (הם היו אז מאוד זולים יחסית אלינו).
ופתאום בא מישהו ושם איקס ענק על הקונספט הזה.
המהלך הזה יצר אצלנו בילבול ותחושה של איבוד שליטה שהלכו והתעצמו עד שהתנקזו לרגע אחד מסוים.
זה היה ביום חמישי בערב.
בעקבות הצטברות של אינדיקציות ממנהלים ומהנדסים שסיפרו לנו שהסינים לא באמת משתפים אותם , התכנסנו ספונטנית בחדר של אחד מחברי ההנהלה לחשוב מה עושים.
והאמת...
לא היה לנו מושג מה לעשות.
נעצור את הסיפור בשלב הזה – נחזור אליו בהמשך.
אחד מאתגרי הניהול בתקופה מורכבת הוא העובדה ש... לא הכל מורכב.
מה שמציב בפני מנהלים אתגר כפול.
פעם אחת זהו אתגר מפני שמצבים שונים ברמת המורכבות שלהם דורשים סגנון חשיבה וקבלת החלטות שונה.
פעם שניה זהו אתגר מפני שהמודלים הקלסיים של קבלת החלטות לא מתאימים ל context המשתנה של ההחלטה.
בהקשר הזה אני אוהב את ה Cynefin Framework.
זה framework מורכב כשלעצמו שאני לא מתיימר להסביר במסגרת הזו.
בקצרה נאמר שהוא מבחין בין מספר מצבים אפשריים שבהם מערכת יכולה להיות ברגע נתון.
Known
מצב שבו הקשר בין פעולה לתוצאה ידוע. המערכת יודעת מה שהיא צריכה לדעת.
דימוי: פס יצור
Knowable
מצב שבו הקשר בין פעולה לתוצאה יכול להתברר באמצעות ניתוח של המידע שבידי המערכת או באמצעות יבוא של ידע חדש אל תוך המערכת.
דימוי: מחלקת פיתוח של ארגון גדול
Complex
הקשר בין פעולה לתוצאה יכול להתברר רק בדיעבד.
המערכת צריכה לפעול במוד של ניסוי ותעיה – עליה להיות אג'ילית.
דימוי: חברת סטרטאפ
Chaos
המערכת סוערת. אין דרך לקשור בין פעולה לתוצאה ואין זמן לחקור איזה שינוי מתאים.
יש לנקוט צעדים מיידים כדי להעביר את המערכת למצב אחר.
ה Cynafin framework מספק הנחיות לאופן הפעולה בכל אחד מהמצבים.
אבל בעיני, החלק היפה בו הוא דווקא האיפיון של המעברים האפשריים בין המצבים השונים.
ובמיוחד המעבר ממצב Chaos.
דרך אחת לצאת ממצב כאוטי היא לכפות סדר.
זוהי פעולה שיכולה להיות אגרסיבית. פעולה שבמצב אחרת לא תהיה מקובלת אבל במצב של כאוס היא בהחלט עשויה להצליח.
תחשבו על המציאות בארץ בתחילת מרץ 2020.
למשך תקופה קצרה מאוד (אולי שבוע שבועיים) הייתה תחושה של כאוס, של חוסר אונים מול מגיפה שלא היינו מוכנים אליה.
הממשלה החליטה "לכלוא" אותנו בבית ואנחנו נענינו ברצון.
מצב שבסיטואציה אחרת לא היה עולה על הדעת, התקבל בהבנה מלאה בחסות תחושת הכאוס.
דרך אחרת לצאת ממצב של Chaos היא לעבור למצב Complex.
המהלך הזה מורכב יותר והוא כרוך ביצירת תנאים שיאפשרו התארגנות עצמית של המערכת.
בדיעבד זה מה שקרה לנו לדעתי באותו ארוע שסיפרתי עליו קודם.
בעקבות אותה תובנה שחילחלה אצלנו שאנחנו מאבדים שליטה, הזמנו באופן ספוטנטי אנשים שיקחו חלק בתהליך.
לא ידענו מה אופי התהליך, לא הייתה לו מטרה מדויקת ולא היה ברור איך הוא מתחיל ואיך הוא מסתיים.
זה לא היה קל ולא פשוט אבל לחלק הזה של הסיפור היה מבחינתנו סוף שמח.
{
בסוגריים נאמר שה Cynefin framework מתייחס לאפשרות לנקוט מהלכים יזומים של שינוי מצב המערכת כדי "להרוויח" את מה שמתאפשר כתוצאה מהמעבר בין מצבים.
לפעמים אני תוהה אם אותו מנהל חטיבה, בחושיו החדים, הבין שאנחנו בישראל נמצאים עמוק מדי בסטגנציה והוא יזם מהלך שהעביר אותנו דרך ארוע כאוטי שכדי לצלוח אותו נדרשנו ליצירתיות וחדשנות שקצת איבדנו.
אם זו הייתה הכוונה שלו, הוא די הצליח...
סגור סוגריים.
}
במובן מסוים מצב כאוטי הוא מבחן אומץ אולטימטיבי להנהלה.
הבחירה של ההנהלה,
להכתיב סדר חדש top down
או
לאפשר לסדר חדש להתהוות מתוך המערכת,
מעידה יותר מכל על האמון שיש לה בארגון ובאנשים שמרכיבים אותו.
