הנהלה מדברת על עצמה
21-03-2021
יש סיפור שאני מרבה להשתמש בו כדוגמא להנהלה מלוכדת.
באחד מגלי הקיצוצים של חברה שעבדתי בה, נדרשנו לפטר אחוז מסוים (ניכר) מהעובדים.
האפשרות הקלה היתה כמובן לבקש מכל אחד מאיתנו לחתוך אצלו את האחוז המבוקש.
אבל אנחנו בחרנו בדרך הקשה (אבל הבריאה והנכונה).
בחרנו את העובדים על פי איכות העבודה שלהם ועל פי תחומי העיסוק שלהם.
זה דרש מאיתנו לשים את כל העובדים, "להשוות" אותם מול העמיתים שלהם ממחלקות אחרות ולקבל החלטה משותפת מי ראוי להישאר וממי נאלץ להיפרד.
צריך לזכור שהעובדים יודעים לחשב אחוזים והם מיד יראו שהחלוקה לא שיוויונית, מה שאומר שחלק מחברי ההנהלה היו צריכים להתמודד עם טענות של עובדים על זה שהם לא נלחמו עבורם מספיק.
בעיני זו דוגמא מעולה ליכולת לנהל משבר כקבוצה מלוכדת (שהיו בה לא מעט קונפליקטים וקשיים).
אחד הדברים הראשונים שמעניינים אותי בכניסה לארגון הוא להבין את האופן שבו פועלת ההנהלה.
האם מדובר בצוות מגובש שמלוכד סביב מטרות ויעדים משותפים או שמא זהו אוסף של מנהלים שמדווחים לאותו מנהל, שיש להם במקרה ביומן ישיבת הנהלה.
מניסיוני (כחבר הנהלה בשעבר וכיועץ להנהלות בהווה) האימפקט הארגוני של לכידות ההנהלה על ביצועי הארגון הוא דרמתי.
כי מה שקורה בהנהלה מוזרק ישירות לתוך הדינמיקה של הארגון.
{
בסוגריים נאמר שכשאני מדבר על לכידות, אני לא מתכוון לאוירה חיובית בישיבות ההנהלה.
אוירה חיובית היא בהחלט... ובכן... חיובית
אבל לפעמים היא ציפוי מתוק למה שקורה מתחת לפני השטח.
יוצא לי לשמוע מנהלים מספרים בגאווה "אצלנו אין אגו ואין פוליטיקה".
זו אבחנה שיכולה להעיד על המצב האמיתי או על כך שהמצב האמיתי מוחבא עמוק תחת שכבות של אוירה טובה.
סגור סוגריים.
}
כשאני מדבר על לכידות אני מתכוון בעיקר ליכולת של ההנהלה לנהל את הדינמיקה הפנימית שפועלת בתוכה.
להיות מודעים לתחרות הסמויה והגלויה שיש בחדר ובכל זאת לעבוד יחד למען המישמה המרכזית
(מה שמרמז על כך שראוי שתהיה להנהלה משימה המרכזית).
וודאי תופתעו לדעת שלאנשים שמאיישים את הנהלת הארגון יש אגו, רצונות, אינטרסים ושאיפות משל עצמם והם לא בהכרח פועלים אך ורק מתוך האינטרס הטהור של האירגון.
בחדר ההנהלה קיימת תחרות סמויה ו/או גלויה על משאבים ארגוניים
איזה משאבים? You name it, אפשרויות קידום, השפעה, תשומת הלב של המנהל, הפופולריות בקרב העובדים ועוד ועוד...
הדינמיקה הזו קיימת תמיד.
מה שחשוב זה לא להיבהל ממנה ולא לנסות להסתיר אותה.
כמו שכבר אמרנו – כשמשהו לא מדובר, אנחנו מתנהגים אותו (זה צפוף כשיש פיל בחדר).
ראיתי לא מעט מקרים שבהם מנהלים ניסו להתמודד עם קונפליקט בצוות שלהם באמצעות חתירה לקונצנזוס בכל מחיר.
זה פתרון מפתה כי הוא מייצר שקט תעשייתי אך משמר את הקונפליקט שסופו "להשפריץ" איפשהוא.
ויש כאלה שמעדיפים להתמודד עם הדינמיקה הזו בצוות שלהם באמצעות עבודה אישית עם כל אחד מחברי ההנהלה בנפרד, מה שנקרא מודל הכוכב.
במקרה הזה מי שישא את עיקר המחיר של חוסר הלכידות של ההנהלה הוא המנכ"ל עצמו.
פיתוח צוות הנהלה מלוכד ואפקטיבי מבוסס על זה שתהיה בו הבנה (ואולי יותר נכון, הפנמה) של
- המשמעות של להיות חבר הנהלה
- המשימה המרכזית של ההנהלה כצוות (של ההנהלה – לא של הארגון)
השלב הבא בתהליך, הוא היכולת של הצוות להיות מסוגל להתבונן פנימה ולדבר על מה שקורה בתוכו.
לצערי, אני לא מכיר הרבה צוותי הנהלה שעושים retrospective תקופתי
(אני מדבר על התבוננות שמתמקדת על איך ההנהלה עובדת כצוות ולא על הביצועים של הארגון).
צוות הנהלה שלא מסוגל להתמודד עם הדינמיקה שפועלת מתחת לפני השטח, יגלה שהוא מפנה אליה יותר ויותר משאבים ושהיא מעכבת את ההתמקדות שלו במשימה המרכזית.
לעומתו בצוות שמסוגל לעצור ולבחון את מה שקורה בתוך חדר ההנהלה, לשים את הדברים על השולחן ולדבר עליהם,
המשאבים מושקעים בעיקר בקידום המשימה המרכזית
