זהירות, ברבור שחור לפניך
25-07-2021
אחד הסיפורים הקלסיים במנהל עסקים הוא הצמיחה של מיקרוסופט על חשבון הנפילה של שלא IBM.
IBM שהיתה המלכה הבלתי מעורערת של תעשיית המחשבים האישיים בשנות ה 80, התרכזה בלייצר עוד ועוד מחשבים מבלי לשים לב שבשוליים מתפתחת תעשיית התכנה.
היא שילמה למיקרוסופט הצעירה 430,000 דולר כדי שזו תפתח לה תכנת מערכת הפעלה חדשה (שלימים נקראה DOS).
ב IBM חשבו שהצעירים במיקרוסופט עשו טעות ולא ביקשו לקבל אחוז מכל מכירה של מחשב עם התכנה שלהם.
הם לא הבינו שמה שעניין את מיקרוסופט בחוזה בינהן הוא האפשרות שלה להשתמש בתכנה שהיא פיתחה לIBM, גם לחברות אחרות.
סוף הסיפור ידוע – כמה שנים אחר כך מיקרוסופט הייתה שווה פי 3000 מהשווי שלה ביום חתימת החוזה עם IBM.
IBM היתה על סף פשיטת רגל.
נחזור לסיפור הזה בהמשך.
Cynefin (מילה וולשית שמשמעותה היא בית גידול) הוא framework שפותח על ידי Snowden על מנת לזהות את רמת המורכבות שבה המערכת פועלת ולהציע דרכי פעולה וסגנון קבלת החלטות שמותאמים למצב.
ה framework מתייחס לארבעה מצבים (יש גם אפשרות חמישית שלא נתייחס אליה).
1. Simple\ Known – שבו רמת המורכבות נמוכה והארגון יודע איך לטפל באתגרים שלו. מה שעבד בעבר יעבוד כנראה בעתיד.
תחשבו על פס יצור שבו העבודה חוזרת על עצמה ובהינתן input מסוים אפשר לצפות לoutput ידוע מראש.
2. Complicated\ knowable – שבו לארגון אין את הידע הדרוש להתמודדות עם האתגרים שלו אבל הוא יודע מה הוא לא יודע ומה שעליו לעשות זה ליבא את הידע החסר.
תחשבו למשל על מחלקת פיתוח תוכנה בארגון בינוני-גדול. מערכת שיודעת מה היא לא יודעת והיא עסוקה כל הזמן ביבוא ופיתוח של ידע טכנולוגי חדש.
למערכות כאלה יש יכולה גבוהה לצפות ולחזות מראש את תוצאות העבודה שלהן.
3. Complex – זהו מצב בו הארגון לא יודע מה לעשות, הקשר בין פעולה לתוצאה יכול להתברר רק בדיעבד. הפעולה המתאימה למצב כזה היא לנסות דרך אחת, להיכשל בה כמה שיותר מהר ולעבור לאפשרות הבאה.
תחשבו על סטרטאפ – מערכת שנמצאת ברמת ודאות נמוכה, יש קשר נמוך בין הפעולות שינקטו לבין התוצאה המצופה (רב הסטרטאפים נכשלים) ואופי העבודה הוא ניסוי וטעיה עד שעולים על נתיב שיש בו יותר ביטחון (או שלא).
4. chaos – מצב בו אין קשר בין פעולה לתוצאה, המערכת על סף קריסה ויש לעשות פעולה מהירה שתעביר אותה לאחד המצבים האחרים.
שני המצבים הראשונים נקראים מצבי order.
שני המצבים האחרונים נקראי מצבי unoredr.
מה שמעניין לדעתי ב framework הזה הוא לאו דווקא המצבים השונים שהוא מאפיין אלא המעברים או הממשקים ביניהם.
נחזור לסיפור של IBM ומיקרוסופט.
IBM התנהלה כאילו היא באחד משני המצבים הראשונים (מצבי ה order).
היא ידעה מה היא עושה. הקשר בין פעולה לתוצאה היה די ברור. התוצאות העיסקיות והשליטה שלה בשוק המחשבים האישיים הוכיחו את זה מדי רבעון.
העניין הוא שברקע החל להתפתח שיבוש בשוק (המעבר לדומיננטיות של התוכנה).
כדי לחוש את השיבוש הזה היה עליה להתנהל אחרת. היא הייתה צריכה להיות ערה לשינויים הרבים שקורים סביבה ולזהות אלו מהם יהפכו למגמה שהיא רוצה להיות חלק ממנה ואולי אפילו להוביל, ואילו שינויים הם אפיזודות שוליות שאפשר להתעלם מהן.
כדי לעשות זאת, היא היתה צריכה להתנהל על פי ההגדרות של המצב Complex.
אם IBM היתה יותר אג'ילית בהלך המחשבה שלה, היא היתה מבינה מוקדם יותר שהמגמה משתנה ומגיבה בהתאם (אולי, למשל, במקום לקנות תוכנה ממיקרוסופט – היא היתה רוכשת אותה).
העניין עם חכמה שבדיעבד הוא שהיא... ובכן, באה בדיעבד.
אני מתאר לעצמי שבזמן אמת, כשאנשי המכירות של IBM מכרו כמויות של מחשבים והביצועים של החברה נסקו, היה קשה מאוד לומר בישיבת הנהלה של החברה שברבור השחור עושה את דרכו אל תוך השוק שהחברה פועלת בו.
הדילמה הזו היא נחלתם של ארגונים רבים: איך משלבים את הפעילות שבה הארגון משגשג, שיש לו פוזיציה טובה בשוק, שהדבר הכי נכון מבחינתו הוא לעשות מחר את מה שהוא עשה אתמול
יחד עם הצורך לזהות את השינויים שמתרחשים מתחת לפני השטח שבו הוא פועל, להגיב להם ולהוביל אותם תוך כדי ניסוי ותעיה מתמשכים.
זה אתגר מורכב כי הוא דוחף את הארגון לפעול בשני אופנים שונים שלכל אחד מהם mindset שונה ומאפיינים התנהגותיים שונים.
מצד אחד להמשיך לעשות הכי מהר, הכי חזק והכי הרבה את מה שעבד לנו עד עכשיו
מצד שני להטיל ספק במה שאנחנו עושים, לבחון אפשרויות אחרות ולחשוב מה הולך להשתבש בשוק.
{
בסוגרים נאמר שיש ארגונים שפותרים את הבעיה באמצעות הקמה של יחידות חדשנות נפרדות בארגון – מהיכרותי עם ארגונים רבים זה לא עובד.
היחידות האלה סובלות משיתוף פעולה נמוך מצד שאר הארגון והיכולת שלהם להביא לידי ביטוי את הרעיונות שלהם לא גבוהה.
יש כאלה שמתמודדים עם האתגר הזה באמצעות רכישה או מיזוג של ארגונים אחרים – אנחנו יודעים שאחוזי ההצלחה של מהלכים כאלה מזכירים יותר אחוזי שומן של גבינות רזות מאשר של מסקרפונה.
הפתרונות האלה לא עובדים, כי הן מבוססים על פיצול – split בין הצורך להמשיך לשכלל את הקיים ובין הצורך למצוא את הדבר הבא.
הפתרון, לדעתי, צריך להיות מבוסס דווקא על אינטגרציה בין שני המרכיבים האלו.
סגור סוגריים.
}
אז מה בכל זאת אפשר לעשות כדי לגרום לארגון לנוע בין שני המצבים האלה מבלי להיתקע באחד מהם?
האמת הכואבת היא שאין לי תשובה גנרית טובה.
זה אתגר מורכב וכל ארגון נדרש למצוא את הדרך שלו להתמודד איתו.
וכדי שהארגון יגלה את האופן שבו נכון לו לפעול במציאות המורכבת הזו, על הנהלת הארגון לפעול על מנת:
1. לספק ביטחון פסיכולוגי
2. לייצר מחוברות ארגונית
3. לעודד גיוון ורב גוניות
4. לרופף את המבנה ארגוני
5. לאתגר את הסטטוס קוו
אם הנהלת הארגון תוותר על "זכותה" להיות מועצת החכמים של הארגון שמכתיבה את הפתרונות שלה לאתגרי הארגון,
ותעדיף במקום זאת לקדם את חמשת התנאים האלו היא עשויה לגלות שהארגון as a whole הרבה יותר חכם ממנה והחכמה שלו רק מחכה לקבל הזדמנות להתגלות.
