על שברים ארגוניים ואמון הדדי
15-08-2021
בואו נדבר על שברים ארגוניים.
שברים ארגוניים קורים לרב סביב שינויים.
כשהארגון נמצא בסביבה מרובת שינויים, תזזיתית הוא נדרש ליכולת לתנועה מהירה וגמישה.
העניין הוא שלא כל חלקי הארגון בנויים לתנועה באותו קצב.
כשחלקים מהארגון יוצאים מסנכרון, כשהם לא מתואמים עם הקצב הארגוני והם פועלים בקצב שונה אל מול אותו שינוי – יכולים להיווצר שברים.
השאלה היא מהו אותו קצב ארגוני ואיך אפשר ליצור אינטגרציה בין הקצבים השונים של כל חלקי הארגון.
אינדיקציה אחת לקצב הארגוני היא יכולת של הארגון להימצא במצב של חוסר ודאות.
ארגונים שהקצב שלהם איטי יותר מסוגלים להשהות את הצורך להגיב מיידית לטריגרים חיצוניים ופנימיים.
הם מסוגלים להכיל את הארוע והם יגיבו אליו רק אחרי תהליך עיבוד כלשהו.
ארגונים אחרים פועלים במהירות, מגיבים מיד לכל טריגר ובאופן כללי נמצאים בתחרות עם המציאות המשתנה – לפעמים הם מנצחים ולפעמים לא.
{
בסוגריים נאמר שהאסוציאציה שעולה לי עכשיו קשורה לגלי ים.
אולי בגלל שאוגוסט ואני מבלה הרבה בים.
אניוויז, כשהים שקט ואין סערה הגלים מגיעים מאותו כיוון ופחות או יותר באותו גובה אל החוף.
אבל כשהים סוער הגלים מגיעים מכיוונים שונים, נשברים אחד על השני ומאיימים לסחוף אותך למערבולת של זרמים שקשה לצאת ממנה.
וזה מעניין כי אנחנו עוסקים היום בשברים ובלשון המקראית מִִשְׁבָּר הוא סוג של גל.
סגור סוגריים.
}
זה היה נחמד אם זה היה כל כך פשוט.
בפועל זה לא.
הקצב הארגוני מספר את הסיפור של הארגון כולו ממבט על.
כשעושים זום אין מקבלים תמונה הרבה יותר מורכבת – תמונה שיש בה הרבה מאוד קצבים שונים שפועלים בו זמנית באותה מערכת.
השאלה הנשאלת היא איך מסנכרנים את הקצב בין חלקי הארגון השונים.
ארגונים בנויים מיחידות שונות שגם הן מורכבות מתת מחלקות, קבוצות, צוותים ובסופו של דבר אינדיבידואלים שלכל אחד ואחת מהםן קצב משלו.ה.
הטריגרים שמפעילים את הארגון מגיעים מתוך הארגון (אתגרים שקשורים לכח אדם כמו עזיבה של אנשי מפתח, אתגרים טכנולוגיים, אתגרים תפעוליים וכיו"ב)
וגם מחוצה לו (אתגרים עיסקיים כמו הפסד של מכרז חשוב, אתגרים פיננסיים וכו').
בהרבה מקרים הטריגרים האלה משפיעים וקשורים למספר יחידות בארגון והם מייצרים שרשרת של תגובות בתוכו.
ופה מתחוללת הדרמה.
מכיוון שאם יחידות שונות מגיבות לאותו ארוע בקצב שונה – יכול להיווצר שבר.
לאורך זמן, כשיש יותר ויותר ארועים כאלה, השבר הופך לדיסאינטגרציה בין היחידות האלה שמשפיעה על כל ההיבטים של העבודה המשותפת בינהם – לא רק סביב טריגרים כאלה.
ופה יש נקודה, שלמרות שהיא טריוויאלית, חשוב מאוד להדגיש:
דיסאינטגרציה פנימית בין יחידות שונות או בין אינדיבידואלים שונים בתוך ארגון – גוזלת אנרגיה מהארגון!!
הארגון עסוק בהיבטים שונים של הדיסאינגרציה על חשבון פעולות שיכולות לקדם אותו.
אני אשתמש בדוגמא שאני נתקל בה לא פעם.
מקרה של עזיבת אנשי מפתח במחלקת הפיתוח.
זו לכאורה בעיה של מחלקת הפיתוח שאמורה להמשיך לספק את אותן דרישות לשאר חלקי הארגון עד שתמצא מחליפים לאלו שעזבו.
בפועל זו יכולה להפוך למשל לבעיה של אנשי המכירות שנעזרים באנשי המפתח האלה כדי לענות למכרזים
או שזו יכולה להפוך לבעיה של מחלקת התמיכה שזקוקה לידע של אותם אנשי מפתח כדי להתמודד עם בעיות של לקוחות
אם המהירות שבה מחלקת הפיתוח מתנהלת אל מול האתגר הזה שונה משמעותית מהקצב המצופה ממנה על ידי המחלקות האחרות – יש סכנה לשבר.
לאורך זמן שברים כאלה יכולים ליצור דיסאינטגרציה בין היחידות השונות מה שיוביל אותן להפסיק לשתף פעולה ואיפלו להפוך להיות לעומתיות.
חגיגה!
אני מכיר לפחות שלוש גישות שונות מקובלות להתמודד עם התועה הזו.
שלושתן לא נכונות בעייני.
- הגישה הראשונה היא לנסות לכפות קצב אחיד על היחידות השונות בארגון ועל האינדיבידואלים שמרכיבים אותן.
ניסיון לעשות זאת, הוא בעצמו, גורם לביזבוז אנרגיה ולהרחבת השבר כי הוא מייצר תסכולים ותחרות פנימית מיותרת.
- הגישה השנייה היא לגייס אנשי מפתח שיהיו דומים.ות בקצב והסגנון כך שיהיו בינהםן פחות חיכוכים ושברים.
זה עשוי לעזור – אבל זה בא על חשבון השונות והרב גוניות שחשובים לארגונים מודרניים.
- הגישה השלישית (הרווחת היותר לדעתי) היא ליצור ממשק מוגדר היטב בין היחידות השונות כדי שהן תוכלנה לתפקד למרות הדיסטינטגרציה בינהן.
התחושה שהממשק הוגדר היטב מאפשרת ליחידה להסתגר פנימה ולהתעלם מחוסר האינטגרציה עם היחידה השניה.
אלא שבפועל זה רק הופך את נקודות הממשק לאיזורי קונפליקט בוערים.
נוצר צורך מתמשך להגדיר את הממשק הזה בצורה יותר ויותר מפורטת שרק מגבירה את הדיסאינגרציה בין הצדדים.
האמת הפשוטה היא שהדרך להתמודד עם הקצבים השונים בארגון היא אמון הדדי.
וכשאני אומר אמון הכוונה היא לאמון בשני המובנים של המילה:
- שהצד השני פועל מתוך האינטרסים שהוא אומר שהוא פועל על פיהם
- שהוא מסוגל לבצע את מה שהוא אומר שהוא יבצע
הדבר היפה הוא שכשיש אמון בין החלקים השונים של הארגון קורים שני דברים:
- יש נכונות להכיל את הפער בקצב שבין היחידות השונות
- ויותר חשוב, יש יותר נכונות לשנות את הקצב הטיבעי של יחידה אחת לטובת היחידה השניה
ולכן, במיוחד בעידן התזזיתי שאנחנו חיים בו, חשוב ואפילו קריטי לבנות את האמון בין המרכיבים השונים של הארגון.
