בן חמישים לעצה

10-10-2021

בשבוע החולף חגגתי את יום הולדתי החמישים. 
אז תבינו אם הטור היום יהיה צבוע בגוונים אישיים. 
יש משנה במסכת אבות שסוקרת את חייו של אדם וקובעת בהם מסמרות כדי ללמד מהו סדר החיים "הנכון" ומה מתאים לכל שלב – אולי כדי לוודא שלא נפספס שום דבר בדרך. 

הוּא הָיָה אוֹמֵר:
בֶּן חָמֵשׁ שָׁנִים לַמִּקְרָא,
בֶּן עֶשֶׂר לַמִּשְׁנָה,
בֶּן שְׁלֹשׁ עֶשְׂרֵה לַמִּצְווֹת,
בֶּן חֲמֵשׁ עֶשְׂרֵה לַתַּלְמוּד,
בֶּן שְׁמוֹנֶה עֶשְׂרֵה לַחֻפָּה,
בֶּן עֶשְׂרִים לִרְדֹּף,
בֶּן שְׁלֹשִׁים לַכֹּחַ,
בֶּן אַרְבָּעִים לַבִּינָה,
בֶּן חֲמִשִּׁים לָעֵצָה,
בֶּן שִׁשִּׁים לַזִּקְנָה,
בֶּן שִׁבְעִים לַשֵּׂיבָה,
בֶּן שְׁמוֹנִים לַגְּבוּרָה,
בֶּן תִּשְׁעִים לָשׁוּחַ.
בֶּן מֵאָה, כְּאִלּוּ מֵת וְעָבַר וּבָטֵל מִן הָעוֹלָם:
אפשר להתעכב על פרטים פיקנטיים ואולי גם מקוממים בתפיסת בעולם של חז"ל – אבל הם חיו לפני קרוב ל 2000 שנה אז נשחרר את העניין הזה.
לענייננו – מי שכתב את המשנה הזו חשב שגיל 50 הוא גיל העצה.
זה גיל נכון לתת עצות לאחרים, וכנראה הגיל הנכון של אלו שאתםן מבקשים.ות את עצתםן.

עכשיו אפשר להבין למה הביטוי הזה תפס אותי. אני בן 50 ואני יועץ לפיתוח ארגוני.
לכאורה, הגעתי לתפקיד הנכון בזמן הנכון.
זה הזמן שלי לתת עצות ושל אחרים לבוא להתייעץ איתי.
מושלם.
* אני מוסיף את הכוכבית הזו אחרי שסיימתי לכתוב את הטור. הדברים שלי נכתבים אמנם מהזויות של היועץ (יום הולדת וזה...) אבל אם תחליפו את היועץ במנהל.ת, הם ימשיכו להיות רלוונטיים כמעט באותה מידה.

העניין הוא שאני מאוד אימביוולנטי עם הענייו הזה של לתת עצות.
מצד אחד, יש משהו מאוד עוצמתי בפוזיציה הזו.
יש מי שמשלמים.ות לך כדי שתאמר להם.ן מה לעשות ואיך להתמודד עם אתגרים שניצבים בפניהםן.
אני זוכר שבתחילת דרכי כיועץ אמרתי לחבר שהפוזיציה הזו מזכירה לי את הדמות של ה wolf מספרות זולה
(למי שלא מכירים.ות או זוכרים.ות – אפשר להתענג על הקטע הזה כאן).
הזאב הוא דוגמא מובהקת ליועץ שבא לפתור משברים, כשמי שהזמינו אותו נמצאים.ות במצב של "תגיד לנו מה לעשות ונעשה".
למרות שפה ושם אני נתקל במצב כזה, זו סיטואציה יחסית נדירה.
מנהלים ומנהלות בתפקידים בכירים, כמעט ולא נמצאים.ות במצב כזה של חוסר אונים שבו הם מחפשים.ות שיגידו להםן מה לעשות בלי ביקורת ובלי שיפוט.
ובכל זאת, אני חייב להודות, שבפעמים שאתה מוצא את עצמך בתפקיד ה wolf, זו זריקת בוסטר לאגו.
בוא נאמר שזו תחושה נעימה לבוא מבחוץ ולהיות האיש שיודע מה לעשות כשהמצב משברי.

מצד שני, בסיטואציה הזו מסתתר קושי, לפחות עבורי, שהייתי שנים רבות מנהל שבעצמו קיבל שירותי יעוץ ארגוני.
אתה אולי זה שנותן עצות ו(חושב שהוא) יודע מה מה לעשות אבל יש לך אפס יכולת ביצועית.
את העצות שלך מישהו או מישהי אחר.ת יקבלו (או שלא יקבלו) והםן יהיו אלו שיוציאו אותם לפועל וגם ישאו באחריות לתוצאות.
לפעמים, להיות זה שרק מייעץ אבל לא מחליט, עשוי לעורר תחושה של חולשה.

כך שהעמדה של היועץ הזאב, זה שתמיד יודע מה לעשות, היא כזו שיכולה להיות מאוד מספקת מצד אחד אבל גם מתסכלת במקרים אחרים.
נקודה נוספת שקשורה לפוזיציה של זה שיודע היא הדבר הקטן הזה ש... באמת צריך לדעת.
כנראה שבגלל זה חז"ל בחרו בגיל 50 כגיל שמתאים לתת עצות, זה גיל שבו אתה מספיק מנוסה וצברת מספיק ידע כדי לחלוק אותו עם אחרים.ות.
מה שמחבר אותי לנקודה נוספת שקשורה לגיל 50 ששופכת אור שונה על הפוזיציה של היועץ או היועצת.
נדמה לי שבגיל הזה, או לפחות ככל שאנחנו מתבגרים.ות, אנחנו לומדים.ות לשייף את הקצוות.
חלק מהניסיון שבא עם השנים הוא לדעת מה אתה לא יודע ולהכיר גם גבולות שלך.

בכל מה שקשור לעצות, חשוב לדעת אילו עצות לתת ואלה לא אבל מה שיותר חשוב הוא להבין מתי מי שמולך באמת מחפש עצה ומאיזו סוג.
לפעמים מה שהמנהל או המנהלת שנועצים.ות בך צריכים.ות הוא שתבין את הקושי במקום שלהם. את המורכבות של הסיטואציה. את הבדידות בתפקיד.
כדי להתחבר אליהםן במקום הזה, אתה צריך להיות מסוגל להתחבר למקום הזה אצלך.

יש מקרים שהםן לא צריכים שתגיד להםן מה לעשות. עמוק בפנים זה ברור להםן. אבל לפעמים יש משהו שמונע את התנועה, משהו שתוקע, משהו שאולי קשור רק בעקיפין לסיטואציה. התפקיד שלי הוא לזהות את המצב ולחכות בסבלנות להזמנה של מי שיושב.ת מולי לחקור איתםן את המעצור הזה.

כשאני עובד עם קבוצה של א.נשים – בדרך כלל הנהלת הארגון או הנהלה של יחידה בארגון, המצב הופך יותר מורכב.
יש כמובן את הסיבה הרשמית להתכנסות, סוגיה או אתגר שאנחנו מנסים.ות לפתור/לקדם.
אבל בדרך כלל יש גם תהליכים סמויים שקורים בחדר.
אג'נדות שונות, גלויות וסמויות מתערבבות, כאלו שמדוברות ולרב כאלו שכלל לא מודעות. הכל צף בחלל המשותף ויוצר דינמיקה שבתוכה אני צריך להבין בכל רגע מה שלי ומה שלהםן, לזהות בכאן ועכשיו של הקבוצה מתי משהו הוא אינדיקציה לדרמות תת קרקעיות שמשפיעות על הקבוצה ומתי סיגר הוא רק סיגר.

לפעמים כשאני מלווה הנהלות כאלה בתהליכים ארגוניים, מושלכות עלי כל מיני ציפיות לא פשוטות.
למשל – להיות זה שמעביר מסרים בין גורמים במערכת, לקחת צד בסוגיות שבמחלוקת, לקבל החלטות או לדעת דברים שאני פשוט לא יודע.

מישהו אמר לי פעם שכל ארגון שהוא נכנס אליו מספר לו כמה הוא מיוחד וכמה הבעיות שלו הן מיוחדות, והאמת, אמר לי אותו אדם – הם כולם צודקים.
אני צריך מאוד להיזהר מ copy paste.
לפעמים זה מתאים. כשמדובר בבעיות טכניות – יש מצב שהתפקיד שלי הוא להעביר לארגון ידע קונקרטי מהניסיון שלי או של הארגונים שאני מכיר.
אבל הניסיון מלמד אותי שלרב זה לא המצב. אנחנו חיים בעידן שידע זורם היטב ממקום למקום והוא נגיש מאוד לכל מי שמחפש.ת אותו.

ברב המקרים, מה שהארגון, ההנהלה או המנהל.ת מחפשים זה מישהו שילווה אותם בתהליך של התפתחות, במעבר בין פאזות שונות של הארגון או התפקיד.
ואולי זו ההזדמנות לומר שאני אסיר תודה על האמון שהםן נותנים.ות בי לעשות איתםן יחד כברת דרך מתוך המסע שלהםן.