חייבים לצאת מהפוקוס

אחת הדרישות הכי נפוצות של מנהלים.ות מהעובדים.ות שלהםן הוא להיות בפוקוס. 

למעשה, אם תחשבו על זה, רב מהשיטות והטכניקות הניהוליות מכוונות כדי ליצור פוקוס. 

מטרות ברורות,

ספרינטים קצרים,

חלוקה למשימות קטנות,

תיעדופים,

ישיבות יומיות

קבוצות משימה שלפעמים קוראים להם task force או tiger team או עוד שמות שאמורים לעורר את בלוטות המרץ והמוטיבציה.

בספו של דבר הכל מכוון כדי לגרום לעובדים ולעובדות "להתנפל" על המשימה הקרובה כדי שאז הם יוכלו להתפנות ו...

בדיוק כך... "להתנפל" על זו שבאה אחריה.

ת'כלס, הגיוני, לא?

זה מה שאנחנו רוצים שהעובדים.ות שלנו יעשו.

שיעמדו ביעדים, שלא יתעסקו במה של חשוב.

יקומו המנהלים.ות שלא התחרפנו כשגילו שהצוותים שלהםן עוסקים במשהו שהוא לא ה top priority שלהם.

אבל... אחרי שאמרנו את כל זה...

מהי "התלונה" מספר אחת שאני שומע ממנהלים.ות בכירים.ות על המנהלים.ות שמדווחים.ות להםן?

שהםן לא רואים.ות מספיק את התמונה הגדולה.

סיריאסלי???

כל האופרציה הארגונית בנויה בדיוק כדי שהם לא יצאו מהמסגרת המצומצמת של היעדים הקרובים

איך בכלל אפשר לצפות מהםן או מישהו אחר בארגון לראות את התמונה הגדולה.

הבעיה הזו היא אפילו יותר מורכבת מפני שהיא לא רק עניין של מנהלים ומנהלות - הרבה פעמים זו בעיה ארגונית.

הארגון כולו מונחה יעדים קצרים ומתקשה להשקיע חשיבה משמעותית במה שמעבר לאף שלו.

נדמה לי שזה האתגר הכי גדול של ארגונים בימינו.

התחרות האגרסיבית מחייבת אותם להיות מפוקסים מאוד ב delivery ללקוחות, בתגובות מהירות לשינויים בדרישות ובפיתוח השווקים שהם פועלים בהם.

העניין הוא שבעידן הנוכחי, כל זה לא מספיק.

אנחנו יודעים היטב שלא משנה באיזה תחום הארגון שלנו פעיל, בכל רגע נתון יכול להופיע בסביבה ברבור שחור.

בין אם זו התפתחות טכנולוגית, מהפכות חברתיות, שינויים רגולטוריים, משברים פיננסיים או מגיפה עולמית,

קצב השינויים סביבנו הולך וגדל, שינוי אקספוננציאלי היא מילה שכל ילד מכיר.

כל ארגון יודע שכדי להמשיך ולשגשג הוא נדרש להיות מפוקס מאוד ביעדים קצרי הטווח,

אזורים שבהם הוא שולט והידע לו הוא זקוק כבר נמצא ברשותו או שהוא יודע כיתד להשיגו.

במונחים של מעגל הידיעה של היידיגר – על הארגון להשתמש במה שהוא כבר יודע שהוא יודע ובמה שהוא יודע שהוא לא יודע.

וכל ארגון גם יודע שבו זמנית הוא חייב לעסוק בלקרוא תיגר על הפרדיגמות הקיימות שלו ולחשוב על הזדמנויות שונות להמציא את עצמו מחדש.

במונחי מעגל הידיעה – עליו לעסוק במה שהוא לא יודע שהוא לא יודע.

ופה טמונה הבעיה.

כדי לחשוב על מה שאני לא יודע שאני לא יודע, אני לא יכול להיות בפוקוס – כאילו, פוקוס על מה?

להיפך!

זו בעיה רצינית, כי ברגע שאימנת את הארגון להיות בפוקוס (וגם זה לוקח זמן) קשה לגרום לו להתנהג באופן ההפוך.

התנועה הזו בין שתי הקצוות האלו, היא אתגר רציני לארגונים כי היא מורכבת.

במקום שפה פשוטה שמכוונת את כולם כמו עדר ליעד אחד ברור, נדרשת שפה ארגונית מורכבת יותר שהרבה יותר קשה לאמץ אותה.

היא מאוד מבלבלת ויוצרת הרבה תסכולים ואכזבות.

ארגונים גדולים מנסים לפתור את הבעיה באמצעות רכישות ומיזוגים עם חברות אחרות.

אנחנו יודעים שההצלחה של תהליכים כאלה היא לא גדולה.

יש ארגונים שמקימים מחלקות חדשנות שתפקידם לקחת את המרכיב החדשני ולהשאיר את שאר הארגון ב... פוקוס.

בהרבה מקומות זה לא מצליח כי נוצר מתח בין מחלקות החדשנות האלו ובין שאר הארגון. ממש מתח מעמדי.

מהכרותי עם הרבה חברות, זה לרב לא מתרומם באמת.

המשותף לשני הכיוונים האלו הוא שהם מנסים לפתור את הבעיה בעזרת פיצול.

{

בסוגריים נאמר, שזה פתרון שבה מחשיבת פוקוס.

לקחת בעיה מורכבת ולפצל אותה למרביכים ולתת לכל מרכיב את המענה שלו.

העניין הוא שיש בעיות שלא ניתן להפעיל עליהם את החשיבה הזו.

סגור סוגריים.

}

אני חושב שאנחנו לא מנסים מספיק להרחיב את השפה הארגונית. לייצר בה גם מסרים מורכבים.

החשש הוא שזה יפגע בפוקוס.

זה חשש אמיתי ומוצדק.

זה אכן יפגע בפוקוס של המערכת, לפחות בהתחלה.

הדרך לייצר שפה מורכבת כזו היא, לדעתי, דרך הסרת החומות בין רמות ההיררכיה השונות.

פחות "לשמור" על העובדים.ות, לשתף אותם בדילמות הניהוליות, לחשוף אותםן למורכבות של ניהול הארגון.

נרחיב על זה יותר בשבוע הבא...