אנרגיה ארגונית

06-03-2022

עד לא מזמן הייתי די משוכנע שהעולם השתנה והמציאות של מלחמות בין מדינות הוא נחלת העבר.

ארועי הימים האחרונים מעוררת אצלי את השאלה האם המלחמה באוקראינה היא אירוע אנקדוטלי, יוצא דופן, במסגרת המגמה החיובית מאז נפילת מסך הברזל, מגמה של עולם שבו קונפליקטים בין מדינות נפתרים ללא טנקים ומטוסים

או שההיפך, אולי דווקא 30 השנים האחרונות היו החריג, מין אתחנתא נעימה בעולם שכמנהגו נוהג וכל דאלים גבר?

במילים אחרות האם ההיסטוריה נעה על וקטור מובהק או שמדובר ברצף אירועים שהוא לא בהכרח קוהרנטי (והסדר שאנחנו מוצאים בו הוא אשליה).

בימים כתיקונם השאלה הזו נשאלת במסדרונות המחלקות לפילוסופיה והיסטוריה באוניברסיטאות, ואילו עכשיו היא מקבלת לפתע משמעות מאוד קונקרטית (שלא לומר טרגית) עבור א.נשים רבים ורבות ברחבי העולם.

הסוגיה של וקטור התנועה היא גם שאלה ארגונית חשובה, שלא מקבלת, לדעתי, את המקום הראוי לה בשיח הארגוני.

אני לא בטוח כמה פעמים מי שמובילים ומובילות את הארגון עסוקים בשאלה האם ובאיזו כיוון הוא נע.

חשוב לחדד שאני לא מדבר על המגמה של הביצועים הארגוניים, אלו לרב מבוקרים ונמצאים תחת מעקב אינטנסיבי.

אני מדבר על התנועה של הארגון ביחס לעצמו. עד כמה הוא נמצא בהתקדמות קוהרנטית, מובהקת או מול האפשרות שהוא קפוא במקום אחד או נע בכיוונים שונים ומנוגדים.

זו שאלה קצת אמורפית ולכן אני מוצא שנכון לבחון אותה באמצעות בשלושה צירים מרכזיים:

Engagement - החיבור של העובדים והעובדות של הארגון עם המשימה המרכזית שלו ועם עצמם.

Execution - החיבור בין המודל האופרטיבי (=מבנה ארגוני, תהליכים, נהלים וכיו"ב) עם המטרות האסטרטגיות של הארגון

Evolution - ההתפתחות של הארגון לאיזורים חדשים שלא היו מוכרים לו קודם

השאלה הנשאלת היא עד כמה התנועה בצירים האלה היא אנקדוטלית כתגובה לאירועים מקומיים ועד כמה היא מגמתית ומובהקת.

אני חייב לומר שברב הארגונים שיצא לי להכיר, התנועה בצירים שתארתי היא מועטה ומתרחשת סביב מצב שיווי משקל שהארגון תמיד חוזר אליו.

תקראו לזה סטגנציה, קומפורט זון, שיווי משקל – מה שחשוב (ומתסכל) זה שמאוד קשה לגרום לארגון לצאת מהמצב הזה.

סצנריו קלסי שנתקלתי בו לא מעט פעמים עובד בערך ככה:

1. הארגון נמצא במין סטגנציה כזו

2. הוא משלם עליה מחיר אבל לא כזה שיגרום לו לצאת מהמצב (צפרדע בסיר)

3. בשלב מסוים המחיר הופך בלתי נסבל

4. מתקבל תהחלטה לעשות שינוי

5. יוצאים לדרך עם הרבה אנרגיות

6. הארגון מוצא דרכים לתקוף את השינוי (לפעמים באמצעות התנגדות ולפעמים באמצעות חיבוק)

7. משיגים כמה שינויים טקטיים פה ושם וחוזרים למצב 1.

קצת עצוב אבל לצערי זו המציאות בהרבה מקרים.

למה זה קורה?

יש כמה גורמים למצב הזה.

אני אתייחס היום לאחד מהם.

לא צריך להיות פיסיקאי מדופלם כדי לשעת שכדי לייצר תנועה מתמשכת יש צורך באנרגיה.

אנרגיה שתאפשר לכוחות שקיימים בארגון להיות מספיק חזקים כדי לא להישאב לנקודת שיווי המשקל.

אחד ממקורות האנרגיה האנושיים החשובים ביותר הוא התמודדות עם קשיים ואתגרים.

בני אדם הם יצורים סתגלניים ויצירתיים מאוד.

שוב ושוב אנחנו שומעים סיפורים מעוררי השראה על אנשים ונשים שהתמודדו עם אתגרים לא נורמליים ומצאו כוחות ויכולות להמציא את עצמםן מחדש.

יש בנו מנוע פנימי שמסוגל להמיר משבר/ קושי/ כאב לאנרגיה קינטית שמאפשרת תנועה.

העניין הוא שבדרך כלל ארגונים בנויים ופועלים בדיוק כדי לכבות את המנוע הזה.

אם היה לי שקל על כל פעם ששמעתי מנהלים ומנהלות אומרים.ות לי שהתפקיד שלהםן הוא להיות buffer לעובדים והעובדות (רק מלכתוב את זה אני מתחיל להתגרד).

הפוך גוטה. הפוך.

ראשית, העובדות והעובדים של הארגון הםן ילדים.ות גדולים.ות. תסמכו עליהםן. הקשיים והאתגרים של הארגון לא יגרמו להםן לברוח. להיפך.

הניסיון לשמור עליהםן רחוק ממה שמעסיק את ההנהלה מחליש את הארגון ומונע ממנו את האנרגיה הדרושה כדי לייצר תנועה והתחדשות.

ההגנה הזו (מפני מה בעצם?) חונקת את צינור האנרגיה שהארגון זקוק לו כדי להיות בתנועה נגד הכוחות שדוחפים אותו כל הזמן להיתקע בשיווי משקל.

{

בסוגריים נאמר שאני מתעלם כרגע מהאפשרות שיש בארגון ידע שלא קיים בחדר ההנהלה.

אפשרות שהולכת ונהיית יותר ריאלית במציאות של עולם כל כך דינמי ומשתנה.

סגור סוגריים

}

שאלה מומלצת לישיבת ההנהלה הבאה:

עד כמה הארגון שלנו נמצא בתנועה על משולש הצירים: Engagement, Execution, Evolution

ועד כמה אנחנו מאתרגים את העובדות והעובדים שלנו ודוחפים אותם לשיווי משקל חסר תנועה?

בהצלחה!