חוק שימור האחריות
06-11-2022
אני כותב עכשיו מסיציליה, בה אני מבלה בימים האחרונים. לא יודע אם ומתי אספיק לסיים את הטור, אבל נזרום ונראה איך זה יתפתח.
זה הביקור הראשון שלי באי המקסים הזה ואני מממליץ עליו בחום לגיחה הבאה שלכםן לחו"ל.
האמת היא שעבורי מספיק לשמוע את האיטלקית המתגלגת כדי להתאהב במקום*
* גילוי נאות, הכותב הוא איטליופיל חסר תקנה.
מעבר לחווית ההיכרות הראשונית עם סיציליה, עבורנו זו גם פעם ראשונה לצאת לחופשה בחול עם עוד זוג חברים.
אני מתעכב על העניין הזה מפני שיש בו נקודה מעניינת, אני קורא לה: חוק שימור האחריות.
החברה שלנו היא זו שארגנה את החופשה מא' ועד ת'. היא לקחה אחריות על ההזמנות, התכנית, הלוז והאוכל.
היא ממש טובה בזה.
ואני מאוד מהר נכנסתי לתפקיד האורח.
לקחתי אחורה ונתתי לה לנהל את האירוע מבלי לקחת טיפת אחריות.
ככה זה: כמו שבטבע יש חוקי שימור לאנרגיה, לתנע, למטען חשמלי, כך בהתקבצות של בני אדם יש את חוק שימור האחריות,
ככל שאחד לוקח יותר אחריות, נשארת פחות אחריות לאחרים – כאילו שיש כמות אחריות מוגבלת שאפשר לחלק אותה בין כולםן.
במקרה שלנו, זה היה win win, אבל יש מצבים בחיים שזה פחות מתאים ויכול לייצר תחושות תסכול ואכזבה.
כשמנהלים ומנהלות מספרים לי שהצוות שלהםן לא לוקח מספיק אחריות, אני מציע להםן לייצר ואקום ניהולי.
כן, ואקום ניהולי.
ללכת אחורה (בצורה מסודרת תוך כדי שמצהירים על זה שהולכים אחורה), לקחת פחות אחריות כדי שהצוות (או א.נשים ספציפיים.ות בתוכו) יכנס למרחב שנוצר ויקח עליו אחריות.
"ומה אם זה לא יקרה ואף אחד לא יקח אחריות?" הםן שואלים.ות בצדק.
"ומה אם זה כן יצליח" אני בדרך כלל עונה.
"ואם לא, לפחות תלמדו משהו חשוב על הצוות שלכםן ועל המוטיבציות שיש בו לקחת אחריות ולהיות שותפים להובלה ולניהול של המשימה המשותפת".
מוטיבציה
בתכניות פיתוח מנהלים מלמדים אותנו למצוא את המוטיבציות האישיות של כל עובד ולעבוד דרכן.
מכירים את זה, נכון?
יש כל מיני מודלים כאלה שמאפיינים טיפוסים שונים ומסבירים מה מניע כל טיפוס ואיך אפשר לגרום לו להתחבר למשימה.
זה נכון וחשוב שלמנהלים ומנהלות יהיה מגוון רחב של יכולת תקשורת שמתאימות לטיפוסים שונים.
אבל לדעתי יש רובד נוסף שלא מספיק מתייחסים אליו.
כשאנחנו מדברים על המחוברות של העובדים והעובדות לארגון ולמשימות, צריך לזכור שמדובר על מחוברות רגשית.
הארגון כולו עובד בשני ערוצים.
ערוץ אחד הוא הערוץ המשימתי.
הכוונות של הארגון לגבי העתיד (בין אם קוראים לזה חזון, מטרות או יעדים ובין אם זו תכנית מאולתרת מהרגע להרגע), מתורגמות להרבה מאוד משימות שעובדי ועובדות הארגון נדרשים.ות לבצע.
איך הפלא הזה קורה?
יש לזה שם – תהליך.
המטרה של התהליכים הארגוניים היא להפוך כוונות ומחשבות של מי שמובילים ומובילות את הארגון למשימות שמעסיקות את כל השאר.
זה ערוץ אחד.
הערוץ שני הוא הערוץ הרגשי.
אם תפרטו את התהליכים האלה לפרטים תגלו שהם מורכבים ממספר גדול של אינטראקציות בין אישיות.
האינטראקציות הבין אישיות האלו הן אבני הבניין של התהליך.
לאינטראקציה בין אישית יש תמיד רגש שמתלווה אליה.
הרגש קשור לאדם שנותן או מקבל את המשימה, למשימה עצמה ולמשאבים הנפשיים שהיא דורשת.
כל אינטראקציה כזו יוצרת תגובה רגשית שמתחברת לקודמותיה ויחד הן יוצרות את פסיפס הרגשות שהעובד או העובדת חשים כלפי הארגון והמשימות שלו.
אם בערוץ המשימתי התעבורה קורית דרך שיטות וכלים ניהוליים (ישיבות, מיילים, action items וכיו"ב), הרי שבערוץ הרגשי הפלטפורמה היא היחסים הבין אישיים.
ויחסים בין אישיים, באופן לא מפתיע, הם דו כיווניים.
חיבור רגשי בין א.נשים לא יכול להיות מבוסס רק על זה שצד אחד (להלן: המנהל.ת) מבין את המוטיבציות של הצד השני (להלן: העובד.ת).
חיבור רגשי מבוסס על.. ובכן... רגשות.
אני שומע לפעמים ממנהלים שהם מעדיפים להיות מקצועיים ולנתק רגשות מההחלטות הניהוליות שלהםן.
(תמיד מענין אותי לשאול אותם אם כמו את הרגשות, גם את הלבלב הם רוצים להשאיר בבית).
הפוך גוטה.
להיות מקצועי זה להיות מודע ולעבוד על החיבורים הרגשיים עם הא.נשים סביבך.
זה לא אומר שחייבים לאהוב את כולם וזה גם לא אומר שתמיד יהיה נעים והסביבה תהיה מלאה דובוני אכפת-לי וחדי קרן.
ממש לא.
זה אומר שמתחת לערוץ המשימתי צריכה להיות פעילות רגשית הדדית.
אם רוצים לפתח מחוברות ארגונית ולקיחת אחריות, אזי מי שנדרשים.ות לפעול ולבצע משימות (שזה תכל'ס כל העובדים והעובדות, כל הזמן), צריכים.ות לחוש שבצד השני יש בן אדם.
לא מנהל.ת, לא סדרן עבודה – בן אדם.
בן אדם שלפני שהוא מנסה לחבר אותך למשימה ולארגון, הוא ירצה לחבר אותך אליו.
ככה.
פשוט.
אוטוטו עולים למטוס. הספקתי. הפרחים ל PRIMARK.
