בחזרה לעתיד
11-09-2022
בשבוע האחרון נפרדנו משני מנהיגים ששיחקו תפקיד משמעותי בהיסטוריה המודרנית, המלכה אליזבת ומיכאל גורבצ'וב.
שניהם מונו לתפקיד ברגעים קריטיים לאומות שלהםן.
היא, אחרי שתי מלחמות עולם והתפרקותה של האימפריה הבריטית,
והוא, בשלב משברי של המעצמה הסובייטית שעמדה לפני קריסה.
המנהיגות שלה היתה ארוכה ושמרנית ואילו שלו היתה קצרה ודרמתית ביותר.
דווקא על רקע השינויים החברתיים והפוליטיים הכל כך משמעותיים בתקופת מנהיגותה, היא שמרה על מסורת בת מאות שנים של טקסים, גינונים ותפקידים.
הוא, לעומת זאת, זיהה את תפקידו בהובלת מהפכה בקנה מידה היסטורי – פירוק ברית המועצות וסיום המלחמה הקרה עם המערב.
אין, כמובן, מקום להשוואה בין שניהםן, הם החזיקו תפקידים שונים ופעלו בסיטואציות שונות לגמרי.
מה שמעניין, לדעתי, הוא המתח שהם מייצגים בין שמרנות למהפכנות – בין שימור העבר ויצירת העתיד
המתח הזה מעניין, מפני שהמציאות המורכבת בתחילת העשור השלישי של המאה העשרים ואחת, דורשת ממנהיגים ומנהיגות לנוע כל הזמן על הציר הזה שבין מפכנות לשמרנות.
לאחרונה נחשפתי למושגים war time CEO ו peace time CEO שמבחינים בין CEO שמוביל את החברה בעידן של משבר או התמודדות גדולה לבין CEO שמוביל את החברה בזמנים של שיגרה וצמיחה ליניארית.
אני יכול להבין למה כדאי להתאים את הסגנון של המנכל או המנכלית למצב ולצורך הקונקרטי של הארגון.
העניין הוא שלדעתי, המציאות דורשת לא פעם תנועה על הרצף שבין שמרנות ומהפכנות באותו זמן.
הרבה פעמים אין מצבי peace ו war מובחנים וברורים שניתן להצמיד להם מנכל או מנכלית מותאמי מצב.
להיפך, הארגון נדרש לפעול בו זמנית גם בחזית אחת שבה עליו להיות שמרן, להמשיך לטפח ולנצל את הישגי העבר ויחד עם זה לבחון אילו פרדיגמות ותפיסות כבר לא מתאימות והיכן עליו להתחדש והמציא את עצמו מחדש.
למעשה, זהו המצב ברב הארגונים שכבר מתקיימים בזכות עצמם ויש להם מוצר או שירות שיכול להחזיק אותם.
במצבים כאלה חשוב לבחור מנהלים ומנהלות בעלי יכולת תנועה על הרצף שבין שמרנות ומהפכנות.
זו נקודה שלא קשורה רק לסגנון הניהולי של מי שעומדים בראש הארגון – אלא ליכולות של הארגון כולו.
ניהול וטיפוח של מה שכבר קיים והושג דורש כישורים, תהליכים ומינדסט מסויימים ששונים מאוד ממה שנדרש כשמנסים ליצור משהו חדש.
{
בסוגריים נאמר שפה נשאלת השאלה – האם לפצל?
האם הארגון מסוגל לתפקד בפיצול אישיות או שנכון להפריד אותו לשתי יחידות שאחת תהיה עסוקה בתחזוקת העבר והשניה תיצור את העתיד?
מצד אחד, הפיצול יוצר פוקוס.
אבל חשוב לזכור שיש לזה מחיר.
במקום שיש פיצול, יש צורך להשקיע אנרגיה באיחוי – אנרגיה שלא מושקעת בצמיחת הארגון.
מי שעובדים על תחזוקת ושימור הקיים, יהיו בתחושה שהעתיד כבר מאחוריהםן, שהתפקיד שלהםן הוא לחלוב את הפרה וכשזו תפסיק להפיק חלב גם התפקיד שלהםן יסתיים.
יש ארגונים שבהם המעבר לקבוצה שעובדת על מנועי הציחה העתידיים נחשב לקידום – ממש ככה.
אפשר רק לתאר מה עובד בראש של מי שלא מקבלים.ות את הקידום הזה...
סגור סוגריים.
}
פה אנחנו חוזרים לשאלת היכולת של המנהיגות הארגונית להיות בתנועה על הרצף שבין שמרנות למהפכנות.
אני שומע ממנהלים ומנהלות שהחשש שלהםן הוא שהעובדים והעובדות לא יצליחו להכיל את המורכבות של גם וגם.
גם שמרנות וגם מהפכנות.
גם עבר וגם עתיד.
אני מניח שלגבי חלק מהארגון זו אבחנה נכונה אבל האמת היא שזו לדעתי בעיקר השלכה של החשש של אותםן מנהלות ומנהלים מהיכולת שלהםן בעצמםן לנוע על הרצף.
התקופה בה אנו חיים מזמינה מנהיגות שמסוגלת לחיות בשלום על הרצף הזה, להתנהל בו זמנית בשתי תפיסות ובין שני עמדות שונות ולעיתים מנוגדות.
זה אתגר מנהיגותי לא פשוט, שלדעתי, זקוק ליותר תשומת לב כשאנחנו מגייסים ובונים את הדור העתידי של המנהיגות הארגונית.
