מיץ אומץ
06-03-2023
לי קואן יו נחשב בסינגפור לאבי האומה.
הוא הוביל אותה ממדינה נחשלת, שזכתה בעצמאות בגלל טעות בשיקול דעת, למדינה משגשגת ובעלת כח כלכלי משמעותי.
הוא היה מעריץ גדול של ישראל ושאף לחקות אותה – חוץ מהעניין הזה של דמוקרטיה וחופש ביטוי. הוא חשב שזה פחות יתאים לאוכלוסיה המקומית.
אבל עם הזמן גם הוא הבין, שלפחות למראית עין, יהיה נכון לתת לאזרחים והאזרחיות שלו את התחושה שהם חופשיים להתבטא.
באופן הדרגתי הוא איפשר לאופוזיציה לקיים מרחבים מוגבלים שבהם היה ניתן לבקר את השלטון.
איך נראים מרחבים מוגבלים בסינגפור?
קבלו דוגמא.
בשנת 2000 המדינה הקצתה speaker corner באחד הפארקים – משהו בסגנון הייד פארק בלונדון.
טוב, לא בדיוק.
לא ממש הייד פארק.
מי שרצה לדבר היה צריך לקבל אישור מהמשטרה המקומית,
מספר האנשים בקהל היה מוגבל,
אסור היה להם להשתמש בציוד הגברה מכל סוג,
נושאים רבים היו מחוץ לתחום ואסור היה לדבר עליהם,
והשיא... מעל הדובר היה מיקרופון שהקליט את דבריו
ובצד היה שלט שאמר שהדברים שיאמרו מוקלטים ועשויים לשמש כראיה נגד הדובר במידה ויוחלט להגיד נגדו כתב אישום.
לחשוב על הדובר המסכן שיודע שכל מה שהוא אומר עשוי ו... ישמש נגדו בבוא העת.
אולי תופתעו אבל הדברים לא נאמרים בהקשר של הדיון הציבורי בישראל.
אני מביא את הדברים כי לא פעם אני נחשף לפער שבין המחשבה של מנהלים ומנהלות על כמה שהארגון שלהםן פתוח ומזמין ביקורת פנימית ובין מה שאני שומע כשאני משוחח עם עובדים ועובדות בארגון.
הפער הזה קיים גם ברמה הארגונית וגם ברמה האישית.
ההנהלה הבכירה בטוחה שהיא יודעת בדיוק מה קורה בחברה, היא בטוחה שההצהרות על הדלת הפתוחה של חברי וחברות ההנהלה מאפשרת לכל הקולות להישמע.
כשאני מציב בפני ההנהלה את המראה על כך שיש דברים שהם לא שומעים ולא יודעים – יש כמה תגובות אופייניות.
תגובה אחת היא התנגדות.
לא יכול להיות.
התגובה הזו מגובה בעובדות – עובדה שיש כאלה שמבקרים ומבקרות את ההנהלה וגם את המנהל או המנהלת האישית בלי לפחד ובלי לדפוק חשבון.
עובדה נוספת היא שמי שהעבירו ביקורת בעבר על החברה מעולם לא נפגעו ולא שילמו מחיר על זה – אז למה שמישהו ירגיש לא נח לדבר?
קשה להתווכח עם עובדות.
ולכן האינפורמציה שאני מביא על כך שיש דברים שלא מדוברים וכאילו "אסור" לדבר עליהם, או שיש א.נשים שלא חשים וחשות נח לדבר, מקבלת מיד הסברים ופרשנויות שמוציאה מהם את העוקץ ומעקרת את חשיבותם.
תגובה נוספת היא אכזבה ואפילו פגיעה אישית.
זו תגובה מותאמת שכן, אותםן מנהלות ומנהלים באמת מתכוונים לכך שהדלת שלהםן פתוחה.
הכוונה שלהםן אותנטית וממילא גם התגובה היא כזו.
אז מה הסיפור?
למה זה קורה שוב ושוב ושוב בחברות ישראלית (זו נקודה רלוונטית – אנחנו חיים בתרבות פתוחה ויחסית לא היררכית)?
למה א.נשים לא מרגישים ומרגישות באמת נח לדבר?
{
בסוגריים נאמר שזה לא כל הא.נשים – תמיד יש את אלה שיגידו את מה שהםן חושבים וחושבות בלי פילטרים ובלי עכבות.
עכשיו שימו לב, ככל שאותםן נביאי זעם יהיו בוטים ובולטים יותר, כך אפשר שהם מסתירים יותר קולות שלא נשמעים בארגון.
דווקא בגלל הקושי לומר דברים מסויימים תיווצר הדינמיקה שתגרום לאלו "שלא דופקים חשבון" להתמקם בתפקיד הקוטר הסדרתי או מבקרת המדינה.
הקול הרם שלהםן יוצר אשליה של חופש ביטוי בעוד שבמציאות הוא מעיד בדיוק על ההיפך הגמור.
סגור סוגריים.
}
הסיבות לזה רבות ומוגוונות.
אני אתמקד בעניין אחד.
אומץ.
לפני קרוב לעשור, כשלמדתי פיתוח ויעוץ ארגוני, יצא לי לתרגל סימולציה מול לארי הירשהורן,שהתארח באחת הסדנאות שלנו.
אני הייתי היועץ ואחת הסטודנטיות הייתה הנועצת.
היא סיפקה אינפורמציה על סוגיה שהעסיקה אותה ואני שאלתי שאלות כדי להבין יותר טוב את הדילמה.
במהלך הסימולציה לארי הפסיק אותי שוב ושוב בטענה שאני זהיר מדי.
הוא רצה שאתקדם ואחלוק עם הנועצת מחשבות ותחושות שהחלו להתגבש אצלי למרות שהן היו בוסריות ולא מגובשות.
אני הייתי בהתנגדות.
לא רציתי לטעות – חיפשתי ללמוד עוד על המקרה שהיא הביאה, להבין יותר, ולכן הייתי ממוקד בשאילת שאלות ולא בשיתוף של תובנות.
בקיצור – לא הייתי אמיץ מספיק.
בסוף הסימולציה לארי הסביר שחלק מבניית היחסים בין יועץ ולקוח קשור לאומץ לקחת סיכונים.
הלקוח לוקח סיכון כשהוא מכניס יועץ וחושף אותו לאינפורמציה דיסקרטית – הלקוח צריך להדהד את לקיחת הסיכון הזה ולחשוף את המחשבות שלו גם כשהן לא לגמרי מגובשות.
עליו לחלוק אותן עם הלקוח תוך כדי לקיחת סיכון שהוא ידבר... המממ... ובכן... שטויות.
לקיחת הסיכון ההדדית הזו, אליבא דהירשהורן, בונה את הקשר בין היועץ ללקוח.
חזרה לעניינו.
נתחיל מהסוף.
הדרך הפשוטה ביותר לדעת עד כמה העובדים והעובדות בארגון חשים וחשות בנח לדבר היא פשוט לשאול את עצמנו עד כמה אנחנו חשים נח לדבר איתםן.
ולחדות בהרחבה:
בתוך הארגון יש מערכת מסחר שלמה שסוחרת במידע.
חלקו חשוב יותר וחלקו פחות.
במסחר, כמו במסחר, צריך לתת כדי לקבל.
בשוליים אולי יהיו סוחרים ממולחים יותר ופחות אבל במיינסטרים הכלל הבסיסי הזה עובד.
רוצים שלעובדים ולעובדות יהיה מספיק אומץ כדי לפתוח את הלב איתכםן? תתחילו בלעשות אותו דבר איתםן.
ככל שהמנהלים והמנהלות יגלו יותר אומץ ויקחו יותר סיכון באינפורמציה שהם יחשפו (אישית או ארגונית), כך יגדל הביטחון של העובדות והעובדים לחקות אותםן.
אני לא מכיר ארגון והנהלות שפועלים בשקיפות מלאה לגמרי.
זה כנראה נדיר ביותר.
אבל משום מה עם השנים התפתחה התפיסה לפי הניהול נע על הציר שבין הגנה על העובדים והעובדות בקצה אחד לבין הדרה שלהםן בקצה השני.
מה שבפועל קורה זה שדווקא ההנהלות מתנהגות כאילו הן אלו שזקוקות להגנה ובסופו של דבר הו אלו שמודרות מאינפורמציה משמעותית.
