ואקום ניהולי
07-05-2023
הציור המצורף של ג'וזף רייט מתייחס לאירוע שקרה כמאה שנים לפני שצויר.
אם תביטו טוב תראו שבתוך כדור הזכוכית שמחזיקה הדמות במרכז הציור, ישנה ציפור.
הציפור הזו עומדת למות.
הציור של רייט מתאר ניסוי מפורסם שערך רוברט בויל (ההוא מחוק בויל) בחברה המלכותית למדעים של לונדון, כדי להוכיח שניתן לרוקן אויר מכדור זכוכית (בגרסה הזו של הניסוי, מותה של הציפור היה ההוכחה להצלחתו. בגרסה פחות אכזרית, הוא הראה שאם שמים בתוך כדור הזכוכית פעמון ושואבים את האויר, הפעמון לא מפיק צליל).
למרות שבויל לא היה מוכן להודות בכך בפה מלא, הוא הוכיח למעשה את קיומו של ואקום (ריק) – מה שהיה בניגוד גמור לעמדה המדעית הרווחת מאז אריסטו.
הציפור המסכנה של בויל לא היתה החיה האחרונה שלקחה חלק פעיל במהפכה המדעית – במותה, ציוותה לנו את הריק.
זה לא במקרה שברב הזמן שעבר מאז שבני אדם החלו לחשוב ולהתעסק במה שקורה סביבם, הם חשבו שואקום אינו אפשרי ואינו קיים במציאות.
הרעיון שיש חלל שאין בו שום דבר הוא די מופשט וכמו דברים אחרים מהז'אנר הזה (למשל אין סוף או חושך), הוא קצת מלחיץ, לא?
(היוונים הקדמונים הסבירו שנוזל עולה בצינור בגלל שהוא מפחד שייווצר שם ואקום).
גם בימינו, למרות שאנחנו יודעים בודאות שקיומו של ואקום הוא אפשרי, אנחנו עדיין נוהגים לומר ש'בחיים אין ואקום' – לאמור, כשמישהו או משהו מפנים מקום, מישהו או משהו אחר מיד יתפסו אותו במקומם.
אחד הדברים שהכי מלחיצים מנהלים ומנהלות הוא הביטוי ואקום ניהולי.
זה די מתבקש.
המשמעות של ואקום ניהולי היא שיש מרחב שאין בו אחריות ברורה, ואם אין אחריות ברורה אזי יש מצב שמה שצריך לקרות במרחב הזה – פשוט לא יקרה.
מכאן די מובן למה מנהלים ומנהלות לא מתים על ואקום.
התפקיד שלהםן הוא לגרום לדברים כן לקרות, לא – לא לקרות.
מנהלות ומנהלים בתפקידים בכירים מתמודדים בכל יום עם כמות עצומה של מידע שצריך לעבד, החלטות שצריך לקבל ומשברים שצריך לנהל. באופן טיבעי המחשבה על ואקום (קרי איזור ללא ודאות לגבי מה שיקרה או לא יקרה בו) מעוררת בהםן רתיעה, שלא לומר סלידה.
אני במצב רוח פילוסופי לקראת בחינה בפילוסופיה השבוע, אז בואו נעשה תרגיל מחשבתי קטן סביב המושג ואקום.
בואו נפרק את החשש מואקום ניהולי להנחות יסוד שלו.
ההנחה הראשונה היא אם אין אחריות ברורה לפעולה מסויימת, אזי בסבירות כלשהיא היא לא תקרה.
ההנחה השניה היא שאם דבר שצריך לקרות לא קורה, זה דבר רע.
לכאורה שתי ההנחות האלו הגיוניות וסבירות ברב המקרים ולכן החשש מהואקום מוצדק ומתקבל על הדעת.
לכאורה.
נתמקד היום בהנחה הראשונה – לשניה נקדיש התייחסות בהזדמנות אחרת.
כאמור, ההנחה היא שאם אין אחריות ברורה לפעולה מסויימת, אזי בסבירות כלשהיא היא לא תקרה.
השאלה היא האם הסבירות הזו היא גבוהה או נמוכה.
אם הסבירות לכך שהפעולה תקרה גם ללא אחריות ברורה, היא גבוהה – אז זה לא צריך להטריד את המנהל או המנהלת, נכון?
אבל אם הסבירות הזו היא נמוכה, זה מטריד.
פה נשאל מה יגרום להסתברות הזו להיות גבוהה או נמוכה או במילים אחרות, מה יגדיל את ההסתברות שגם פעולות שלא הוגדר להן אחראי או אחראית, יקרו.
נדמה לי שהתשובה המיידית והדי פשוטה היא שנדרש שמישהו או מישהי שלמרות שהפעולה הזו לא בתחום אחריותםן, יקחו עליה אחריות וגרמו לה לקרות.
אבל זה כאמור די טריוויאלי, מה שבאמת מעניין לדעת הוא איך גורמים לזה שיהיו כאלה, שלמרות שהבעיה לו חונה אצלםן, יהיו מספיק עירניים לזה שהפעולה הזו נדרשת וגם ינקטו יוזמה ויקחו עליה אחריות.
כדי לענות על זה, נענה קודם על השאלה מה יגרום לא.נשים לא לקחת אחריות על משהו שלא נמצא בתחום האחריות המובהק שלהםן.
אחת התשובות לשאלה הזו טמונה בשאלה עצמה. הכוונה היא למובהקות של תחום האחריות.
ככל שתחום האחריות שלנו ושל מי שעובדים ועובדות איתנו מובהק וברור יותר וככל שהגבולות ביננו מובחנים יותר, כך סביר יותר שנתייחס למה שנמצא מחוץ לתחום שלנו כאל משהו שאין לנו סיבה/ זמן/ אנרגיה להתייחס אליו.
מייק סנס, לא?
באופן טיבעי, אנחנו מתכנסים לאיזורים שהם הלחם והחמאה שלנו.
כשאנחנו עסוקים מאוד ומתקשים לעמוד בכל המשימות שנמצאות בתחום האחריות שלנו, קשה לנו להרים את הראש ולראות משהו שנמצא מעבר לגדר שלנו. וגם אם כבר נראה אותו, נעדיף להתעלם כי ברור לנו שהתפקיד שלנו הוא לקדם את מה שאנחנו נמדדים עליו.
זה מה שקורה כשהגדרות התפקיד ברורות ומבהקות מדי.
מנגד, אם תחום האחריות שלנו פחות מובהק והגבולות ביני ובין הקולגות שלי הם פחות חדים וברורים, יש סיכוי גבוה יותר שניקח אחריות על משהו שלא חונה אצלנו מהסיבה הפשוטה שלא נהיה כל כך בטוחים שהוא לא חונה אצלנו.
עכשיו, מה קורה בדרך כלל.
החשש מואקום ניהולי ומזה שדברים יפלו בין הכיסאות, גורם לזה שמנהלים ומנהלות מתעקשים להגדיר תפקידים ותחומי אחריות בצורה יותר ויותר מובהקת (שוב, מתוך מחשבה שככה אפשר להקטין את הסיכון שמשהו לא יקרה).
אלא שכמו שראינו, אותה פעולה שנועדה להקטין את הואקום (הגדרות תפקידים וחלוקת אחריות מובהקת וברורה) פועלת למעשה בכיוון ההפוך – היא רק גורמת לנו להתמקד יותר בתחום האחריות שלנו ולא לראות את מה שלפעמים נמצא מעבר לקצה האף שלנו.
{
בסוגרים נאמר שיש תפיסה ניהולית (לא יודע עד כמה היא פופולרית אבל נתקלתי בה כבר כמה פעמים) שאומרת שצריך ליצור חפיפות של תחומי האחריות כי עדיף ששני א.נשים יעשו את אותה עבודה מאשר שהיא תיפול בין הכיסאות ולא תעשה בכלל.
העמדה הזו בעצם טוענת את מה שטענתי קודם – מפני שהיא בעצם מרדדת את הגבולות בין תחומי האחריות (אנשים לא טיפשים – הם יבינו מהר את הקונספט של החפיפה ויגיעו למסקנה שאם כולם אחרים אז אך אחד לא אחראי).
זה לא שאני מצדד בגישה הזו – ממש לא.
זו גישה שבבסיס שלה יש חוסר כבוד וחוסר אמון כלפי הא.נשים בארגון.
סגור סוגריים.
}
וישנה עוד נקודה.
החשש שלנו מואקום ניהולי מתחבר לבדידות הכרוכה בתפקיד של מי שעומד או עומדת בראש המערכת.
מעבר לתסכול ולכעס, הרגע הזה שבו מגלים שמשהו שהיה צריך לקרות, לא קרה כי אף אחד ממי שהיה בסביבה לא לקח אחריות, מגביר את תחושת הבדידות.
לחלק מהנמנהלים והמנהלות שיצא לי להכיר, זו תחושה בלתי נסבלת שהםן יעשו כל מה שאפשר כדי להימנע ממנה.
אלא שהידוק הגדרות תפקידים לא מסייע להפיג את הבדידות.
אם תנסו, אולי תגלו שואקום ניהולי, דווקא כן.
